失敗vs成功，迷惑vs決斷
帶領SONY關鍵十年的靈魂人物

　　SONY是日本精神的象徵，也是第一個打入國際市場的日本企業。

　　80、90年代新力的電子產品風靡全球，walkman銷售量高達2億5000萬台，PlayStation系列，銷售量高達2億315萬台。然而這個消費電子產品的霸主，2002年股價攀上歷史新高之後卻迅速墜落。

　　出井伸之這位在1995年到2005年之間，掌管總營業額7.5兆日幣的企業、擁有16萬員工的SONY最高經營者，是如何經歷這關鍵十年，如何改造生存機會不到一半的公司，如何在網路時代轉型；提出「數位、夢想、小孩」的精神再造計畫，最後卻只靠蜘蛛人、臥虎藏龍等賣座電影彌補赤字的財務報表……

　　從全球最成功的CEO到全球最失敗的CEO，這位卸任一年之後的SONY前CEO出井伸之，在猶豫跟掙扎中決定寫下這本書，「我想我有責任把自己所經歷的一切記錄下來。這也可以說是出井伸之的個案研究，對於有志於企業經營的人應該可以當作參考。至於對SONY的後輩們，我想也應該可以作為他們進行下一步發展的踏板才對。

　　在變化劇烈的時代中，面對數不清的難題，SONY究竟完成了什麼。又有哪些是做不到的。我本身究竟是如何跟SONY這隻大怪物格鬥了十年。在本書中，包括一些到目前為止都沒有公開過的真相，我只是試著真實地把這些內容都呈現出來。」

作者簡介

出井伸之

　　1937年，出生於東京。早稻田大學政治經濟學系畢。1960年進入新力SONY工作。1995年起擔任總經理，1999年兼任執行長CEO，200年起擔任董事長兼CEO，2005年正式卸任。

　　2006年成立Quantum Leaps Corporation股份有限公司，擔任董事總經理。

譯者簡介

趙韻毅

　　六年級的女生。私立輔仁大學日文系畢業、日本上智大學國際關係論碩士，曾經擔任電視台體育記者、駐日特派員，現任職於電子產業。

　　譯作包含《賺錢是最重要的美德》、《世界史圖解》、《簡報技術圖解》、《一個人以上的思考術》、《立體行銷》等。

前言

每個人都會有猶豫不決的時候。

不管是多麼小的決定，要能毫不猶豫當機立斷，這種情況往往是很困難的。認真地回想起來，我記得不管是我剛進SONY的時候、調任SONY歐洲分公司，還是回總公司擔任課長、事業部部長、甚至是後來成為董事，在許多需要作出決斷的時候，我總是會猶豫不決。記憶中的我總是沒辦法在當下做出果斷的決定。

更何況要管理總營業額7.5兆日幣的企業、擁有16萬員工的企業，在必須做決定的時候，更是讓人會猶豫再猶豫。在過去有好多次要做重大決定之前，我常常要失眠好幾個晚上，即使現在已經離開SONY的經營團隊，我還是會常常想起「那個時候做的那個決定，真的是正確的嗎？」

沒有所謂的不可能，因為當時我所做的每一個決定，都關係著整個公司的未來和發展……。

對SONY而言，我不屬於創業團隊的一份子，我可以說是第一位「專業經理人」，董事會把SONY的經營管理託付給我，為期十年。現在試著回首過去，在我擔任最高經營者的十年間，不管是對SONY、甚至是對全日本，都可以說是面臨劇烈的轉變期，這種感覺依然很強烈。

對於創業者必須要有遠景、而且要具備領袖風範的性格才能帶領企業的時代已經結束了，現在的時代，領導者必須要具備強調冷靜分析與判斷，也就是「講求技術的經營」。在此同時，也產生「講求技術的經營」和「專業的經營者」的結構，也就是所謂的「「企業管理」逐漸成為必要條件的時代。

從事業發展面來說，消費性電子產業已經過了所謂的全盛時期，在進入網際網路世界的同時，事業發展的範疇逐步擴大，開發的重心也開始轉移，因此有必要將公司轉變為能夠適應網路公司的型態。

這也就是為什麼從我擔任總經理開始，就決定要讓憑藉著傳統影音視訊起家的SONY開始進軍IT市場。尤其是到了九○年代後期，IT市場已經超越了電腦的範疇，因為網路所帶來的影響變得非常明確。我總是不斷地強調「網際網路是掉落在商業界的殞石」，但是如果因為誤判網際網路所帶來的影響值，而不能力圖改革的話，即使是SONY搞不好也會像恐龍一樣面臨絕跡的命運。

過去的時代都是由創業團隊擔任經營者，現在則轉變為交由專業經理人掌舵。在過去市場上對產品的區隔是以產地‧製造為區分，推廣為真正的全球化市場時代。另外，更重要的是從類比轉變為數位和網路的時代。我接手管理SONY的時間點，正是面臨這樣巨大轉變的時代。

而像SONY這樣巨大的生命體，在這種劇烈的變動中，是不可能一帆風順的。為了要追求SONY的改變而進行的十年改革，也可以說是「第二次創業」的大工程。我認為擔負公司最高經營責任的執行長（CEO）有四項重要的責任。第一是必須對企業經營要有明確的遠景。第二，為了要達成這樣的目標組織經營團隊，並加以執行。也就是說為了要能擁有競爭優勢，必須讓所有的作業能夠更有效率。第三，為了避免組織發生失序，就必須要能架構企業管理的組織。最後，則是要能有計劃地培育接班團隊，才能選出實際的接班人選。我把這四項責任牢記在心，不管是擔任總經理、或是執行長的這十年間，我所面臨到的挑戰是該如何完成SONY的聚合（convergence）策略。

不管是企業管理的推動、還是「AV/IT」路線的選擇、SONY線上銀行等網路事業的開拓，這些都是為了要讓新生的SONY能夠儘快地步上軌道，費盡心血所想出來的改革方案，也是為了適應大環境改變所作出的經營判斷。然而為了要凝聚公司內部的向心力，可以說是耗費相當的努力。在日本許多的大企業，都可以看到同樣的掙扎，究竟要不要把經營權從創業團隊轉移到專業經理人的兩難局面。對於從草創時期就加入公司的員工，想要讓他們抹去「以前比較好」的想法，轉而接受新的考驗和挑戰，恐怕不是件容易的事。碰到這樣的狀況，如果還不能有所覺悟加以改變，那麼對於公司員工的事業、所架構的設備和網絡，這些原本應該是公司資產的部份，都將會變成公司的負債。

另外，只要是生產商品的製造商，都有可能為了要避免沒有預期到的產品不良，或是沒有想到的意外事故，而無法渡過難關。就在我寫這本書的期間，SONY發生因為零組件品質不良的客訴問題。身為前任執行長，我有必要負起完全的責任。但是這種狀況，可以說是製造商永遠無法擺脫的宿命。不過，我相信在SONY的優秀經營團隊領導下，一定可以克服這些困難。雖然SONY本身有很多問題，但是在美國的消費者調查「最佳品牌」排行榜中，2006年也是高居第一。根據美國的消費者民調公司Harris Poll所做的調查，SONY從2000年開始連續七年奪得第一的寶座（附帶一提的是，第二名以後依序是戴爾電腦、可口可樂、豐田汽車、福特汽車等等）。從這個結果可以發現，SONY在美國的品牌形象比在日本還高，甚至已經可以說是代表美國的「自家品牌（House Brand）」。另一方面，在日本國內，SONY曾經開發出各式各樣的劃時代產品，甚至改變過去慣有的生活型態，可以說是「文化創造基地」，而且我相信國內有很多消費者對於SONY品牌的產品是非常支持的。再者，有關於經營者的個性凌駕於組織之上的問題，常常可以聽到外界對SONY有這樣的評論，這點跟日本的其他大企業是不一樣的。相較於組織的巨大力量，SONY的經營者本身性格卻更引人注目，因此可以說是相當少見的大企業。

擁有世界第一的品牌實力，又能常常將新的文化散佈到整個社會，經營者的個人特色十分顯著 ─ SONY在過去所累積的種種資產，從外界的眼光來看，似乎仍然存在著這樣的形象。接下來要講的跟書名沒有關係，但是，這次能有機會著手寫這本書，我內心其實是非常猶豫的。因為我離開SONY執行長的位置已經超過一年，現在的我再提到任何有關SONY的事有意義嗎？在新的經營團隊面對各式各樣難題的同時，我究竟該說些什麼而且不會造成他們的困擾……。

經過相當的猶豫和掙扎，最後我決定要寫這本書。從1995年到2005年這十年當中，我是SONY真正的掌舵手。因為身為SONY的第一位專業經理人，更是帶領SONY經過劇變時代的領導者，我想我有責任把自己所經歷的一切記錄下來。這也可以說是出井伸之的個案研究，對於有志於企業經營的人應該可以當作參考。至於對SONY的後輩們，我想也應該可以作為他們進行下一步發展的踏板才對。在變化劇烈的時代中，面對數不清的難題，SONY究竟完成了什麼。又有哪些是做不到的。我本身究竟是如何跟SONY這隻大怪物格鬥了十年。在本書中，包括一些到目前為止都沒有公開過的真相，我只是試著真實地把這些內容都呈現出來。

誤判時間軸

要經營所謂的跨國企業究竟是如何，大家不妨可以想像一下，就好比是以時速120公里以上的速度在高速公路上奔馳。只要一瞬間的判斷錯誤，就會造成非常嚴重的事故。

而且，就算可以做出準確的判斷，也不見得就能夠基於這個判斷做出指示或命令讓情況有所改善。換句話說，企業跟人的身體是很類似的東西。即使血壓或膽固醇的數值改變，也沒辦法照自己的意思去改變細胞。同樣道理，單憑執行長一個人的力量，很多時候是沒辦法改變什麼的。

老實說，的確有很多地方都發生錯誤的判斷。無論怎麼說，SONY一個月的平均營業額是6000億日幣，這個數字相當於大型民間電視台一年的營收。因此在這樣龐大的生意中，隨時都有可能產生錯誤的判斷。如果要去將這些錯誤一一回顧的話，大概會令人非常懊惱，但是要歸類最常發生的錯誤，我想應該莫過於「誤判時間軸」。說的簡單一點，就是認為應該即將會發生的事，卻遲遲不發生。而對有些事的預測是應該還不到時候吧，卻很快地就發生了。因為發生這樣的時間誤判，也許只是慢了片刻，但所造成的影響卻是造成一、兩年的落後。

舉例來說，電視的發展。在1997年發售的SONY Trinitron特麗霓虹映像管平面電視「WEGA」大受好評，1998~2000年間，SONY在電視的市場贏得壓倒性的勝利。市場佔有率也從原先的12%大幅提升到25%，終於超越松下。

這對SONY來說是具有劃時代的意義，然而我卻沒辦法盡情的歡樂。因為當時我所擔心的是「這會不會造成SONY在下一次的競爭產生落後」。

當時，電視螢幕已經開始出現不同的選擇，究竟是液晶好還是電漿好，業界的競爭已經如火如荼的展開。最初，夏普全力投注液晶電視，松下主攻電漿電視，而SONY則是鎖定電漿液晶Plasmatron的技術（譯註： Plasmatron是在電漿結構的背面，加入液晶板及背光，可以提升顯像的精細程度、亮度提高、加強對比和使色彩更飽和。）每家廠商根據各自不同的技術進行薄型電視的開發。然而，對SONY來說，因為特麗霓虹映像管平面化的成功，導致要切換新技術的過程變得更為困難，結果是不是會造成SONY變成落後其他競爭者……，我非常擔心這點。

事實上，SONY投入液晶電視的時間點的確比其他廠商都要來的晚。主要是因為當時SONY內部對於要選擇液晶、電漿、電漿液晶傷透腦筋，遲遲無法做出決定，因此造成時間點上的落後。然而，不管選擇那一項，都沒辦法知道究竟是不是正確的選擇。這其中的差異只是一線之隔。到目前為止，雖然沒有人去強調液晶的問題，但是在開發的過程中，不管是哪一種技術都會有很明確的缺點或是風險，所以不管是要選擇那一種，都需要相當的勇氣。

不成功絕不罷休

我並不是放馬後炮，事實上這種程度的落後其實並不是什麼大問題。因為，不久之後，SONY就決定在液晶電視的戰場捲土重來，目前也已經重登領先群的陣容。也就是說，短暫的時間軸誤判是可以靠時間來解決的。相較之下，至今仍然讓我耿耿於懷的是「那個時候，決定放棄主力的電漿液晶真的對嗎？」因為液晶電視頂多再流行10年或15年吧。真正的映像管應該是靠自己本身發光，所以那種不仰賴背光就不會亮的液晶應該不會是最後的選擇。如果從長期的策略來看，搞不好會有將電漿液晶持續當作是主力商品的選項。

但是，當時針對這3個選項究竟該選哪一個，這個問題急需執行長解決。而且，執行長的決定必須是能帶領大家得到成功。如果能從理論上來判斷是對或錯倒也容易，但是究竟要選擇哪一個才能得到好的結果，這種選擇是最困難的。

如果得不到結果就會被認為是失敗。因此，為了不要讓結果被認定失敗，有很多時候必須相信自己的判斷，不成功絕不罷休的想法變得非常重要。也可以說是對於「不成功絕不罷休」的執著。即使是VAIO系列，在剛開始的前兩年，也是慘澹經營。如果在那個時候決定放棄，應該就會被烙印上「大失敗」的記號。然而我們選擇堅持下去，秉持著不成功絕不罷休的決心，終於讓VAIO成為暢銷商品。要完成一項商品是必須花費時間的。要集合人才、組織團隊，讓他們徹底發揮功效，才能做出好的產品。如果沒有耐心等待時機的成熟，早早就選擇放棄的話，所有的企劃案最後都會是以失敗終結。不要因為短暫的挫折而動搖開發的決心，要能抱持長遠的展望，持續堅持自己的判斷。所以，我覺得「忍耐」對執行長來說是非常重要的修為。