作者序
我猜他們應該是「很剉」的
「學校這個最大的訓練機構，最後落得的評價竟是如此，問題出在哪裡？」
我的教學生涯裡都在思索一個問題：什麼樣的訓練方式才是觀光餐旅產業真正所需要的？我想，這是因為我有一點旅遊業界的工作資歷背景，加上我一直把學生值得「更多就業機會」視為我教學的主要目的。
但多年來，我始終找不到一個有效方式達成這個目的，一直到我在研究所開了本書主題─「兩天挑戰CEO」（Two Days with CEO）這門課後，終於為學生找到了就業的出口，也找到了如何訓練觀光餐旅產業所需人才的方法。
曾參與這門課的四位觀光餐旅企業CEO（劍湖山世界、雄獅旅遊、集思國際會議、統茂旅館集團）對這個課程的正面回饋，以及這個課程後來衍生出來，讓人料想不到的產學合作效果，都鼓勵了我們要將這個故事寫下來；就像雄獅旅遊的裴信祐總經理說的，「……臺灣應該沒有人在做這樣的課程（Two Days with CEO），讓同學與產業的龍頭這樣結合起來，然後去創造一些故事……。」
的確，「故事」真的還滿精彩的──但它卻花了我整整七年的時間，才寫下這本記錄六十二位不同背景研究生與四位觀光餐旅產業領導品牌CEO的故事。
當初我開兩天挑戰 CEO這門課的想法很簡單，卻沒想到過程如此艱辛，還好結果都很圓滿 ！回首這幾年的經驗，我想這門課程設計可歸納下列特色，它的：
【焦點明確】每一學期僅以一家國內觀光餐旅產業的「領導公司」（Leading Comapany）為主軸，所有四個月的課程設計思維，也以環繞這家個案公司的CEO為核心。
【獨樹一幟】它不以講授（Lecturing）為主，也不訴求臺灣近來日漸流行，許多學系想要模仿與學習的「哈佛個案教學法」（Harvard case method，它平均一天要進行三個公司個案的研究）。相反的，我希望透過更深度的學習及企業實際接觸，直接把產學合作引入學校裡、把學生直接送進企業中。
【一門有「實際名號」的課程】雖然大學體制內不容許有Two Days with CEO這樣的課程名稱（說也奇怪，為什麼不行呢？），但所有研究生都知道，這門課就叫「Two Days with CEO」。至於真正的課程名稱，好像叫什麼……「休閒產業……領導與專討」總之……誰在意呢！
一個危機中的機構
《天下雜誌》曾在二○○六年出版了一本專刊探討台灣的大學競爭實力，從其中的各項數據看來，台灣的大學對內，讓自己的產品不太受歡迎（那篇文章的標題是：〈念大學不值得驕傲？〉）；而對外，各國的競爭對手是用跳躍的方式前進，我們一百四十五家大學則用匍匐方式緩慢前進。
我最近在課堂上，常讓學生猜猜台灣的國民所得現在是多少？香港現在又是多少？只有極少數的同學會猜香港人的國民所得超過兩萬美元。事實上，香港平均國民所得超越台灣已拉大到有一萬美元的差距，我們這幾年始終在一萬六千到一萬九千美元徘徊。
記得我唸大學時，周遭總有些自香港負笈來台求學的僑生，時空轉換，「港仔生」已不容易見到，反倒是現在的香港已成為台灣學子出國留學時，在美、歐、日之外另一個可選擇的目的地。
究竟，我們的大學訓練出了什麼問題呢？
《天下雜誌》的那份專刊也提到了一個挺有趣的調查結果，如果問「你對現在就讀的大學最滿意的是什麼？」時，4,388個大學及研究所學生的回答裡，只有9.4%的學生滿意大學所提供的「課程」，其中公立大學更只有8.4%，低於私立大學的11.5%──這樣低的滿意度如果套在「政治人物、產品、CEO」，其命運大概就是：
「選不上、賣不出去以及把他∕她撤換掉」
課程，是我們所有人學習過程的重點所在。請想一想：我們一生花了多少時間在課堂上呢？但，如果我們學生面對的是一種缺乏「系統」及「未來性」（學校開課是看有哪些老師以及這些老師有什麼專長可以開課或想要開什麼課）的課程設計思維，學生就很可能在學習過程中，只能「點放式」的吸收知識；當學校的課程沒有系統化、沒有未來性，專業的深度便難以建立，學生出去的競爭力看不到差異性，也就別奢望企業主會給這些學生在微薄的起薪上再多加個兩、三千元。
反過來看，這些莘莘學子們以為在校練好武功、論文過關，將可以在觀光餐旅產業大展鴻圖，一直到面臨就業的關頭時（大四或研二下）才大夢初醒，「原來出了校門起薪微薄是千真萬確的！」
更慘的是，這些企業主又如何看待這群社會新鮮人呢？通常他們被下的註解是……「非立即可用！」學校這個最大的訓練機構，最後落得的評價竟是如此，問題出在哪兒呢？
在十多年教學經驗裡，我遇見過各種不同學生：大學生、碩士生、博士生、EMBA；也曾因為客座關係接觸過大陸的大學生∕研究生。我教過的學生或指導的碩∕博士生來自四面八方，他們可能畢業自建中、北一女、南一中、台大、政大、暨大、文化、嘉大、中正……等等好學校。這些學生的本質差異性是存在的，但通常沒有達到顯著的落差；倒是學校課程的設計良窳卻顯著地決定了那個時間點（兩年或四年）上，學生的能力是否能快速提昇！
讓我拿股市投資的俗話來比喻：好的課程設計將帶領大部份學生變成未來「績優股」、平庸的課程設計將使學生住進「套房」──也就是學生來拿這個學位，花了錢∕花了時間，但投資報酬很有限……。
一切也就這樣開始
二○○六年5月27日，我帶領20位研究生，在兩天挑戰CEO課程設計下，進駐全台最大旅行社「雄獅旅遊」。我們身處在該公司位於台北的現代新穎總部內整整兩天，而這是這個課程設計最精彩的部份。
這兩天內，不但學生要用最有創意、而且最正式的方式簡報CEO所交付的四個實際管理問題的解決方案外；兩個整天內，他們除了睡覺，就是跟CEO在一起；對CEO行拜師禮、跟CEO一起用餐、聽CEO上課，分享CEO的成功之路等。
能與觀光餐旅產業中的頂尖企業CEO相處兩天，對這一群學生而言已夠刺激了，沒想到雄獅旅遊董事長王文傑，在兩天挑戰CEO即將展開的三天前，也就是5月24日，臨時決定將雄獅全臺所有一級主管也一起召集到台北總公司參與這兩天。
也就是說，那兩天裡，共有21位雄獅旅遊主管與20位研究生一起上課（企業主管的人數比學生還多）；不但如此，這些主管也在董事長指示下依兩天挑戰 CEO的課程設計原則，分為：「策略∕行銷、人資∕服務、資訊∕研發、財務∕會計」四個團隊並融入學生團隊中。
這些研究生們緊不緊張呢？我猜他們應該很「剉」的，不過讓他們有這個機會磨練真的很好。那兩天裡，我跟資訊∕研發團隊緊鄰而坐，被分到參與這個團隊的主管們共計有四個大頭頭，真的頭銜都不小，像是雄獅直售部的孫明台總經理、行銷部的黃信川副總經理、資訊部的王淑央副總經理（她也是資訊∕研發這個團隊的指導員）以及企業服務部的賴麗莉副總經理。
在場學生們個個表情肅穆凝重，我看他們每個人一副心臟要跳出來的樣子，恐怕也有不少人想奪門逃出這棟大樓。
最終，我必須說，學生們的表現讓人驕傲地舉起大姆指，沒有人潛逃而去。不過，當時CEO出了一個讓四個學生與主管團隊共同討論的問題，卻讓我嚇出一身冷汗，他的問題是這樣問的：
「請四個團隊學生及雄獅主管，花10分鐘時間討論及瞭解對方組織的願景及策略為何？等會兒，請雄獅的主管上來報告嘉大休閒所的願景及策略，嘉大休閒所的學生則上來說明雄獅的願景及策略……。」
這個問題一陳述完，所有學生的表情都飛過「茫然」兩字，然後更呈現出一場小小的「兵荒馬亂」。我想，這20個研究生心中大概也都暗忖：「雄獅的我很瞭解，但……我們自己嘉大休閒所的是願景是啥？」
不約而同地，二十雙眼神都往我這裡投注一下，想尋求我的支持及解答。我則用堅定的眼神告訴他們，「你們知道的，我相信你們知道的，就勇敢去表達，別害怕！」
但其實，當時我心裡是這樣想的：「我們的願景在哪？有明確的策略嗎？」
有趣的是，上述的這個窘境及這個問題（願景及策略為何？）也回應了上面我所提的問題：「為什麼企業普遍認為大學沒有教出可用的學生？」
一門永不止息的反思課
答案是：因為整體的學校課程設計出了問題，沒有明確的目標，沒有獨特的訓練學生方法。
在象牙塔裡的學習方式，常遠離實務或僅是浮光掠影帶過、開課以老師的專長為導向、重研究輕教學──我們到底要將我們的學生訓練成什麼樣子？
兩天挑戰讓CEO我找到一個訓練觀光餐旅產業人才的創新方式，有時我也驚訝於它不過就是研究所內一門選修課程，但竟然能為學校帶來六百餘萬的產業合作計畫機會，也能讓我得以帶著學生幫忙企業規劃「企業大學」。
在這本書的出版同時，最原汁原味的兩天挑戰讓CEO課程將暫時不會再有第五家觀光餐旅產業領導品牌的挑戰了。我已為它奮鬥這麼多年，在統茂旅館集團後，已畫下一個完美的句點。
暫時停下，是基於一個很簡單的理由：這種挑戰目前既有的課程與教學方式，在許多其他老師眼裡，它就像是一隻打擾了整缸子池水寧靜與秩序的頑皮鴨子，它為平淡的教學課程帶來活力、創意以及潛在可觀價值，但激起的漣漪實在有點過大，衝擊到其他老師的「舒適領域」（Comfort Zone）。
這就好像在某一次所務會議上，有位老師半開玩笑地當著所有老師面前跟我講：「我們的學生這學期只修了一門課，就是王老師的Two Days with CEO ！」開課要有熱情，停下要有點智慧。這個課程從構想以及後來幾年進行期間，由於得到許多人的協助，才能順利展開。
我要特別感謝四位觀光餐旅產業領導品牌CEO無私地投入，他們是：劍湖山蕭柏勳總經理、雄獅旅遊裴信祐總經理、集思國際會議葉泰民總經理、統茂旅館集團施瑞峰總經理。
沒有您們當時的首肯，我的這個管理教育構想只能成為幻想。而後來，我們也做到了！
戲將落幕，熱情猶在…，也許有這麼樣的一天，這樣的課程理念，會在某個角落裡再被系統性的大規模採行，那將是很棒且很有價值的一件事。
接下來，讓我對各位讀者們娓娓道來這六十二個研究生與四位觀光餐旅產業領導品牌CEO的故事：「兩天挑戰CEO」！
