Chapter 1 管理與MBA
你就是公司需要的人才！
認為經理人就是交響樂團的指揮，可說是最大的迷思。這個譬喻的概念大抵是經理人站上指揮台、揮舞著指揮棒，示意會計部在某個時間點加入，而後在另一個適當時機，指示行銷部和會計部一起合奏，共同呈現氣勢磅礡的樂章。但在彩排期間，一切並非如此井然有序，管理工作當然無法以交響樂團指揮一詞簡單概括。
──亨利．明茨柏格（Henry Mintzberg），2009年《華爾街日報》（Wall Street Journal）1
概述
現今，企業對傑出經理人的需求之龐大，前所未見，接下來幾十年間，全球的管理相關職位從業人員勢必有增無減。就企業行政的領域而言，MBA學位彷彿品質保證的徽章，但事實上，每兩百名經理人中，只有一位能達到名符其實的成就。擁有商學院文憑固然是件好事，但即便沒有文憑加持，也能開始思考你能對營收有何努力與貢獻。秉持專業素質和好奇心，你就能在職業生涯中邁步成長。
本章要點
＊了解管理的沿革發展和主要功能
＊定義管理目的
＊發掘MBA的架構和目標
＊在例行管理事務中，寫下第一則反思及完成第一個活動
為何你選擇這本書？
你會拿起這本書，背後可能有許多原因。或許你剛接觸管理工作，感覺有點力不從心；你可能經驗豐富，但面臨類似的困境，感覺職涯發展停滯不前；你可能通過了一大堆專業認證，頭銜洋洋灑灑好幾個，目前正在考慮報考MBA課程，準備邁入下一階段；又或許，你沒有正規的學歷文憑，從入行第一天就在實務中學習及成長，但內心深處始終害怕有人發現這件事（順帶一提，這是所謂的「冒名頂替症候群」﹝imposter syndrome﹞，在管理領域中，有同樣感受的人比你預期中普遍許多）。或者，你只是單純對商業方面的教育感到好奇，或是過著極度忙碌的生活，認為要是能擁有更多知識，說不定更能掌握未來的職涯發展。
無論你是哪種情況，閱讀本書必能有所斬獲。不過，如果你想要獲得成果，需要在過程中落實批判性思考及反思，並記錄下來。因此，在這一切開始之前，你得先完成第一個任務。
反思提問
1 你為什麼挑中這本書？
2 你的管理作風屬於哪一種風格？同事通常怎麼形容你？
閱讀本書時，我希望你養成這種做筆記的習慣，這能引導你練習反思（第二章會深入說明），而每一部分各章的結尾也會有幾個問題，協助你反思自省。
抱持開放的胸懷，是從本書獲得深入見解的唯一途徑。批判練習（亦即睜大雙眼認真檢視）是MBA的重要環節，因此書中也會時常提供建議，供你實際應用或探討工作方面的構想。以下是第一個練習。
日常演練
1 列出至少三點你對管理工作的預設想法。別太艱澀難懂，愈基本愈好。
2 現在想想你待的企業。針對工作的職場，列出三點你視為理所當然或從不質疑的事情。思考有哪些事情「不需任何解釋」。最後，和朋友或同事討論你的答案。
列出預設想法是一項很重要的思考技巧，不過這並不容易。讀完本書後，你應該可以發現，你在前面列出的每一個預設想法，其實是從更基礎的預設想法發展而來，彼此緊密關聯。即便你在稍早前的評比表中，將自己的批判性思考能力評為「高於平均」，但在每天擔任經理人的經驗中，你仍會發現很難清楚說出心中先入為主的所有想法。這類反思練習是自我訓練的一部分，透過這些練習，你才能不斷挑戰自己看待世界的觀點。
管理的源起與發展
由於這是一本講述管理和MBA的專書，理應要先從理解這些詞彙的定義著手。
工作並非新鮮事，但「管理」是相對新穎的概念。它根源於超過兩百年前的工業革命，內涵是在企業興起、量產、分工等現象大行其道的時代，以及對科學方法的崇拜下逐漸成形。科技進步的幅度前所未見、公共衛生和社會福利改善、全球貿易開始建立起制度，以及教育水準高升，無不促使工業化社會蓬勃發展。然而，之後人口急遽成長，伴隨大肆開採自然資源，而且從地區到全球不時爆發規模不一的軍事衝突，經濟也在興盛和衰敗之間反覆循環。無論如何，企業或多或少形塑及顛覆了現代世界，這是無庸置疑的事實。
回顧歷史，不乏思想家以文字論述這一切。1916年，法國礦業工程師亨利．費堯（Henri Fayol）出版極具開創性的管理學著作2，書中論及管理的六大功能，至今仍經得起時間考驗：
1 預測與規畫
2 組織
3 指揮或指導
4 協調
5 創造成果
6（透過回饋）控管
費堯的觀點引發他人的迴響。例如，美國工程師費德瑞克．泰勒（Frederick W. Taylor）認為管理是由時間和動作構成的精準科學。泰勒主義（Taylorism）屬於古典管理學派觀點，主要以技術理性（technical rationality）為論述基礎，如今看來或許過時，但許多企業的發展必須歸功於這派理論。福特汽車公司將此理論實際應用到生產線，全面品質管理（Total Quality Management, TQM）曾一度統合每個部門的組織階層和供應鏈，而這正是現今六標準差（Six Sigma）管理策略試圖要做的事。
二十世紀後半期，形塑我們對企業組織的認知最具影響力的人物，非彼得．杜拉克（Peter Drucker）莫屬，他的著作豐富，多次論述管理在廣泛情境下應扮演的角色。杜拉克做出幾次精準的預測，也創造了不少詞彙，包括知識工作者（knowledge worker）、外包（outsourcing）、目標管理（management by objectives）。他的著作之所以舉足輕重，原因之一是他始終堅信管理攸關著階層與關係。
這些觀點現在還適用嗎？沒有一個確切的答案。
我們時常仰賴過去，從中找到未來的道路，從這個角度來看，上述觀點依然成立。組織和人一樣，同樣擅長從發生過的事情中尋求認同感，暫且不論好壞，歷史上有許多轉捩點至今依然在管理思維中占據重要地位。看看以下三個例子：
＊1888年，美國法院主張，私人企業有權擁有與美國公民相同的憲法保障，「企業人格」（corporate personhood）一詞於焉誕生。這造成什麼結果？首先，每年全球有為數眾多的企業「人口」出生（及死亡）。再者，我們現在很習慣將組織視為一種有機體，擁有自主的心靈、身分、權利和野心。而且，縱使不同企業所從事的業務大相逕庭，但組織方式幾乎大同小異（換句換說，他們基本上全都具備一樣的結構）。
＊1927年至1932年間，艾爾頓．梅奧（Elton Mayo）在西方電器（Western Electric）位於芝加哥霍桑鎮（Hawthorne）的廠房中進行一系列的實驗。這位傑出的管理科學專家原本打算研究公司的照明對製造現場產能的影響，但在尋找答案的過程中，他無意間發現，不管怎麼調整變數，實驗環境下的產能都會增加。當時，沒人注意到這個結果與實驗情境本身的關聯，研究的社會面向也未獲得任何關注，直到1950年代，行為心理學蓬勃發展之際，才有人重新檢視實驗結果，得出結論：產能之所以提高，是因為廠房現場的主管和員工彼此注意。「霍桑效應」（Hawthorne effect）一詞於是問世，人際關係運動（human relations movement）就此誕生。
＊1950年代末期，英國的高登與豪威爾報告（Gordon and Howell report）3和美國的福特與卡內基基金會報告（Ford and Carnegie Foundation report）4大力疾呼，商學院的經理人養成教育應採取管理科學所提出的原則和實務。於是，各大專院校斥資經營商學院，管理領域的專業訓練開始有了雛形，MBA課程也開始發展。
前人的遺緒仍影響著現代組織的組成，而歷史上這類重大發展也促使管理學不斷演化，因而形成如今的面貌。但故事尚未走到終點。管理學仍在持續演變，其內涵廣泛，包羅萬象。如同所有科學一樣，管理這門專業依然不斷演進，但至今仍無單一管理「理論」可以全面概括，一體適用。
景氣疲弱時，管理時常成了代罪羔羊。許多人（包括部分熟知內情的人）指控商學院其實是問題的一部分，並非問題的解方。知名印度學者蘇曼特拉．戈夏爾（Sumantra Ghoshal）就曾提出告誡，他認為MBA過於仰賴商界主流的「黑暗面」經濟理論，使貪婪和自利占據過多篇幅5。他相信，資深管理人士的任務並非改變任何人，而是要改變環境，讓身處其中的人可以蓬勃發展。加拿大策略大師亨利．明茨柏格呼籲MBA課程注重經驗反思，引導學生更進一步深度自省。的確，目前的商業環境存在許多問題，需要新的思維來找到出路，例如：
＊人類活動對環境造成莫大威脅，至今已達到危急存亡的程度。人口成長、資源耗竭、氣候變遷，這些挑戰無不衝擊我們對經濟模式諸多理所當然的預設，也從根本督促企業界必須以身作則解決問題，而非淪為問題本身。
＊新科技問世，加上世人致力理解及運用／濫用大量資料，促使這世界快速變遷，日新月異。全球興起人工智慧的浪潮，生產、經銷和研究等領域無不採用連網的電腦系統。力量不再來自累積知識，取用及分享資訊是現今創造力量的新途徑。
＊職場生態正在改變。管理或領導不再是指在組織階層中占據位高權重的職位，自我覺察和串連周遭所有資源的能力，成了必要的條件。
反思提問
1 你認為「管理」在企業中扮演什麼角色？
2 在你服務的組織中，管理的定義是什麼？
管理的目的：創造價值
管理是一種代理活動。當組織規模太大，員工無法靠一己之力處理事務時，就需要有人代表創辦人或股東站出來率領大家。因此基本上，經理人的職責是代表他人利益，不能恣意行事。另一個代表利益的詞彙叫「價值」。管理必須要能創造價值，不論你在組織中擔任哪個職位，都要了解組織追求什麼價值。
傳統上，價值通常是以金錢衡量（例如經濟獲利，這個主題留待第五章再談），但價值可以、也應該用其他方式來評估。雖然淨利率是一種衡量方式，但還有其他指標，例如對客戶能從合作關係中受惠多少的關心、供應商與你公司內部程序的契合度，以及公司同仁在程序中所貢獻的心力。
真要追根究柢的話，社會普遍對經理人的期許包括：
＊在不確定的情勢中決策
＊快速而全面地蒐集、處理及分析資訊
＊以書面和當面對談等形式有效溝通
＊洞悉各種情況所隱含的策略連結
為了徹底履行這些職責，管理職位時常分為初階、中階和高階等職階，尤其較具規模的組織更是如此。
初階經理人有三大任務：
從做中學：依照在組織中的職責累積職務經驗，是學習基本知識和技能的最佳途徑。經理人可從錯誤中成長，算是一種有轉圜空間的在職訓練。
學習規矩：組織文化是所有程序和體制背後的骨幹，簡單來說，就是「這裡的工作習慣」，也就是實際的做事方式。時間一久，菜鳥經理人就會學會各種工作習慣和捷徑，減少在嘗試中犯錯的機會。
肩負責任和決策：負責相對基本的管理職務，像是達成預定目標，或是做好對少數幾名員工的監督工作，並協助其發展職涯。組織內的職場政治在這個階段還不足以構成阻礙，因為你所做的事情（通常）還無法對組織產生多大的影響。
中階經理人需多具備三項特質：
追求新知的好奇心：渴求新知識和新方法，提升工作成效。
自我保護：切合高階主管對價值創造的定義，是相當實際且必要的工作。這是很重要的課題。經理人時常受限於職責範圍（哪些能做、哪些不能做），每天必須秉持對事務的認知和經驗，並考量職場政治所允許或容忍的程度，審慎斟酌後做出決策。
推動小型到中型變革的責任感：相較於從無到有的開創性工作，中階管理大多是調整既有制度的過程。中階經理人很少有願景領導（visionary leadership）的機會。
中階管理是許多組織的營運引擎，但也是最令人筋疲力盡的職階。績效卓越的中階經理人最終通常都能獲得升遷的機會，以高階經理人的身分運籌帷幄，額外負責三項任務：
從創辦人或老闆的角度看事情：最重要的工作，是判斷哪些作為能最大化（而非摧毀）企業股東所能獲得的價值。所謂的「老闆」只是其中一種利害關係者，而所謂的「價值」也能以其他多種方式來衡量。
闡釋願景及確立策略：最終不僅要負責確定方向，還要對所有人的行動結果負起責任。
眼觀四面、耳聽八方：持續觀察外部環境並與環境互動，為未來的情勢做好準備。
