序言
現在大家手上的這本書《世界就是我的職場》（Go Global）能夠問世的由來，是當初負責出版這本書的編輯聽說日本的高中生會拿我的「日產重建計劃」演說內容去參加英文朗讀比賽，因此才靈機一動，決定要出版這本書。
於是他就來找我，告訴我這件事情，並說服我同意這本書的出版計劃。
他的想法是從我以前發表過的演說，以及公司內部的會議內容中，將我的經驗和日產的經驗整理成文章的形式，集結成冊，做為學生或商人的商用教科書。
一九九九年三月，剛公布和法國的汽車大廠雷諾簽訂合作關係的日產公司，其實正處於瀕死的狀態，這點在本書的第一章裡有詳細的說明。市場佔有率連續二十七年處於衰退狀態，過去八年內只有一年沒有虧損，其餘都呈現赤字，工廠產能只剩下一半，當時僅存的合作對象戴姆勒．克萊斯勒（DaimlerChrysler）也表明不再與日產續約。老實說，日產在當時已經等同於一家倒閉的公司。
就在那個時候，我以COO（Chief Operating Officer，簡稱營運長）的身分進入了日產。
當時，一位歐洲汽車工業的資深CEO（Chief Executive Officer，簡稱執行長）對這項合作案下了以下的註腳——
「兩頭騾子就算交配，也生不出純種馬。」
就當外界的人普遍都不看好這個「日產重建計劃」，在一片「不可能成功」的聲浪中，我在發表「日產重建計劃」那年十月之前，約見了一千名日產的員工，分別和他們針對公司的未來交換意見。也在國內的各個工廠、店頭走透透，直接聽取基層員工的意見。同時還在公司內部成立了跨部門的組織「跨功能團隊（CFT）」，打破部門間的門戶之見，讓員工們都能夠對「為了重建日產，到底還需要做哪些努力？」發表自己的意見，。
「日產重建計劃」就是在這樣的情況下提出來的。
「我比任何人都要了解，為了達成這個計劃，必須付出多大的努力與代價。但是請大家相信我，除此之外我們已經別無選擇了。」
我開誠布公地向全體員工表白，而員工們也都咬緊牙關協助我們，終於讓日產復活了。第二年我們就轉虧為盈，曾經高達兩兆日圓的債務，也在二○○○年還清，到了二○○五年，更達成了連續六期正成長。日產的年度銷售量在一九九九年度一度減少到只剩下兩百五十三萬輛，在二○○四年度卻高達三百五十六萬九千輛之多。與其說是日產重新站上了國際舞台，還不如說是第一次以國際性製造業者的身分，躋身全球汽車市場之中。
我一邊聆聽責任編輯的企劃內容，一邊不禁有些感慨。
一九九九年十月，我努力表達理念的「日產重建計劃」演講，原本早已成為歷史，沒想到卻成了日本高中生英語演講比賽的題目之一，被他們反覆練習……
因此，我開始覺得，或許答應編輯的這個企劃也沒什麼不好。
我自己在當學生的時候，也很喜歡聽一些企業界人士的想法。
我大學主修工程，但是最吸引我的，不是工程的課，也不是做為工程基礎的數學或物理學，而是由企業家們講述一些發生在我們周遭商業世界裡千奇百怪的事情。
那些事情都是真實發生的案例，既不會過於抽象，也不會流於理論。對於當時年紀尚小的我來說，那些企業家的經驗可以幫助我跳出自己的框框，想像有朝一日也能進入那個世界大展拳腳，所以我總是非常專注地聆聽。
日產重建的故事本身就是一個很好的教材。不僅是一個充滿希望的故事，還告訴我們要如何求新求變、如何讓和我們擁有不同文化背景的人都能夠同心協力地朝著同一個目標邁進。
這個故事對於不管是即將出社會的年輕人，還是已經在企業第一線工作的人，抑或是管理階層，不論是男人或女人，都可以從中得到各種啟示。我願意透過這本書，將我個人的經驗與大家分享，希望對大家在將來職業的選擇上，還是目前手邊的工作上都能產生幫助。
我把自一九九九年七月上任到現在，在公司內外進行過的演講，以及公司內部的會議紀錄重看一次。然後再藉由編輯的協助，將它們分門別類，加上英文的譯文和CD，做成了這本「經營管理的教科書」。這本書之所以命名為《世界就是我的職場》（Go Global），就是希望讀者不要只是被動地學習，而是能夠和同學或同事一起討論書中的章節。
雖然是經營管理的教科書，但是每個人都可以從不同的角度去捕捉這本書想要表達的含義。
第1章〈挑戰規範〉是透過日產重建計劃的步驟與過程，重新思考勇於挑戰規範的重要性。
第2章〈如何使工作團隊上下一心〉是從我的經驗闡述做為一個職場的領導者或在整合工作團隊上需要什麼條件。
第3章〈從差異中學習〉是跟大家分享我的信條，我認為只有多元性才能夠強化組織。
第4章是跟大家解釋為什麼我認為〈企業需要身為女性的妳〉。
第5章是〈給年輕人的一課〉。藉由我個人的經驗來和大家分享要怎麼樣才能夠找到一份活躍於全世界的工作，以及需要哪方面的企圖心與如何採取行動。
第6章〈不要和別人比較，而是和自己比較〉是說明一味和他人比較，或者抱怨環境的話，成功是不會來敲門的。
第7章〈坦率地表達出自己的意見〉是介紹日產內部的會議及其實際進行的狀態。二○○五年十一月二十日，包括我在內的日產經營團隊，在箱根舉行了一場會議，花了一整天的時間，擬定出日產現在的內部指導原則「日產模式」（Nissan Way）。文中收錄了從錄音帶擷取下來的重點，其討論的方式可以供大家參考。
我認為主管的工作，是要決定公司的方向，並致力於將這個目標以明確的形態傳達給全體員工。如果沒有明確的指引，組織就會失去方向。另外，這個目標還要伴隨著責任才行。當我發表「日產重建計劃」的時候，我在記者會上誇下海口，如果沒有達成這個計劃裡的三項目標，高級幹部就要集體請辭。
當時有很多人和媒體都質疑和批評我們這種不給自己留退路的做法是「愚蠢的行為」。然而，無法展現實際成果的領導統御，是不可能持久的。如果讓這種領導者長時間霸佔職位，這間公司也很快就會完蛋了。
請大家想像一下，光是在自己的工作崗位上就已經讓公司赤字連連了，還讓這種人升職，甚至是拔擢為高級幹部的公司……一旦上層做出了這樣的人事命令，公司裡的所有部門，部門裡的所有員工，從此都會把重點放在業績以外的地方了。
日產把伴隨著責任的目標稱之為「承諾」（Commitment）。這本書將為大家說明上述的承諾和「透明化」的重要性——上述目標能不能達成，端看是不是能讓全體員工客觀地了解公司的決策。
我的父母都是黎巴嫩人，而我生於巴西，在黎巴嫩唸小學，然後去法國上大學，目前同時經營法國和日本的兩家公司。一個月裡面有兩個星期待在巴黎，兩個星期待在東京，剩下的幾天則是在美國及亞洲的國家出差。
我很喜歡讀書，很可惜我看不懂日文，但是我還是會看一些英文、法文、葡萄牙文、阿拉伯文的書籍。從推理小說到哲學、歷史的書，只要是主題明確的書我都很喜歡。
我希望這本書也能成為一本淺顯易懂、主題明確的書。
除此之外，就如同這本書的書名《世界就是我的職場》（Go Global）一樣，為了順應全球化的潮流，這本書是以英文和中文這兩種語言寫成。只要從這本書的後面開始翻閱，就變成是在讀一本英文書了。
在二十一世紀，不管從事什麼工作，都一定要和世界接軌，否則是活不下去的。必須自己主動去爭取那些機會，藉由和與自己的文化及母語都不一樣的人共事，可以重新確認自己的獨立性，也許會對自己有更多的發現也說不定。
我之所以出版這本書的用意，就是希望能在這方面助大家一臂之力。
Let’s Go Global！
卡洛斯．戈恩（Carlos Ghosn）
