第1章 主導者的第一次爭取發球（摘）
一毛錢也不會給你
２０１０年春天，稻盛任職ＪＡＬ會長後經過多月的某一天。
在位於東京都品川區天王洲島的ＪＡＬ總公司２５樓董事會議室裡，會議一如往常地進行著。
自稱「航空業界門外漢」的稻盛在當上會長後的前幾個月，他頻繁地前往飛機整備工廠和機場，傾聽第一線員工的聲音。在總公司，稻盛則是和將近１００家子公司的董事長展開個別面談，藉此了解ＪＡＬ是一家什麼樣的企業，並學習航空業界的知識。
在這段期間裡，稻盛幾乎沒有插手經營方面的事情。
不過，這一天不同。執行董事正在說明如何執行１０億日圓的預算。
稻盛會長突然打斷話題說：「別說是１０億日圓了，我一毛錢也不會給你。」
會議室裡的氣氛頓時凝結。
如果是往常的ＪＡＬ經營會議，區區１０億日圓根本算不上什麼大金額，也不會是構成問題的案件。「執行董事會提出預算執行案的議題」不過是一種儀式罷了。
（到底是哪裡出了問題？）
總人數達３０人的董事與破產管理人全都屏息凝視。
負責說明的執行董事似乎和我有相同的疑問，他鼓起勇氣表示小小的抗議。
「會長，請恕我直言，這個案子之前已經通過預算了。」
然而這句話太多餘了。
「如果你以為只要提出預算就一定拿得到，那就大錯特錯。」
稻盛憤怒說道，彷彿下一刻就快起身拍桌了。
「你願意自己掏出１０億日圓投入在這個事業上嗎？」
「不，那個……」執行董事含糊其詞。
「你以為這１０億日圓是誰的錢啊？公司的錢嗎？錯！這些錢是員工在困境中流血流汗賺來的利潤吧？」
「是的。」
「你沒有資格用這些錢。你可以離開了。」
從這天起，「預算」這個字眼就從ＪＡＬ消失了。「預算」這個字眼潛藏著「加以消化」的官僚思想，稻盛最厭惡這樣的想法。之後ＪＡＬ的內部文書只要有提到「預算」的部分，全被置換成「計畫」。
在隔周的會議上，之前被稻盛趕出會議的執行董事確實地說明了為何需要１０億日圓後，稻盛二話不說便核准該案件。
「我覺得稻盛會長在意的不是金額多寡。他是想要告訴我們：不論案子大小，都應該按部就班去做。我們要抱持著和他一決勝負的態度來爭取同意。」
某位目睹整個事情經過的董事如此說道。
「你錯了！」
「不行！」
「你根本沒搞清楚狀況！」
從那天開始，稻盛屢次三番地否定經營團隊的想法。當時擔任執行董事兼運航本部部長的植木義晴（現任董事長）曾表示過：「對稻盛很不爽。」
公司倒閉，飛機照飛
就在這個時期，稻盛分享了自己的往事給ＪＡＬ的董事們聽。
從鹿兒島大學畢業後，稻盛在京都一家名為「松風工業」的高壓電線
絕緣體製造商工作。當時的松風遇到經營瓶頸，稻盛親自參與的開發案眼見就要夭折，於是他便和７位同伴一起離開松風成立京瓷。稻盛當時廢寢忘食地埋首工作，想讓京瓷成為「當地最優秀的工廠」。
稻盛分享的故事確實很有趣，但董事們不明白為何此時此刻要提這些往事。
當時擔任董事長的大西賢（現任會長）回顧說道：
「那時真不明白稻盛會長的用意何在。」
然而，稻盛還是咄咄自語地繼續分享他的故事。
「身為一個經營者，我是一路這樣走來的。」
稻盛是藉由描述自己的經營理念與人生哲學，把「我想要以這種方式來經營，你們願意幫忙嗎？」的訊息傳遞給ＪＡＬ的經營團隊。
在稻盛眼中，大多數的ＪＡＬ董事都不認為自己是當事人，他們之所以會這樣想，問題就出在ＪＡＬ的破產方式。
ＪＡＬ在２０１０年１月１９日申請適用企業更生法時，一開始就已決定好會由屬於官民基金的企業再生支援機構提供援助。這是一種依法整頓的手法，也是在那不久前， 美國奇異公司採用過的「 預先打包（Prepackaged）」破產手法。
由於企業再生支援機構和日本政策投資銀行等政府相關機關，已經預先準備好所需的營運資金，因此ＪＡＬ破產後不需要再為了尋找援助者而奔波，並且得以繼續營業。ＪＡＬ的資金也沒有遭到凍結。ＪＡＬ在世界各地每天約有１０００航班的班機，其中沒有任何一趟班機停飛，還能順利在世界各地加油或調度機上餐點。
「飛機是社會基本建設，不可以停飛。」
政府在處理ＪＡＬ的破產案件上，以這點為最優先考量。政府非常成功地達成目標，班機就像沒發生過任何事一樣地照常起飛降落。然而，這卻給ＪＡＬ的經營團隊留下了嚴重的副作用。經營團隊沒有機會切身感受「公司倒閉」的現實，不只董事有這種感覺，員工也一樣。
「我在聽到新聞報導說公司破產的消息後，嚇得趕快飛奔到公司，結果發現飛機還是照常在飛，也還是有日常工作要處理。老實說，我真的有種『公司真的倒閉了嗎？』的感覺。」
一名在關西國際機場從事地勤工作的年輕女性員工發表了如此感言。
對第一線的員工來說，能夠在「不過度陷入恐慌、以肅靜態度如往常工作」的狀況下重整公司，或許是件好事也說不定。
然而對經營團隊來說，這是一件傷腦筋的事情。一旦申請適用公司再生法通過後，向金融機關借來的５０００億日圓借款會變成呆帳，股票也會在實施１００％減資後變成壁紙，還勢必要進行將近２萬人的裁員行動。如果停止不符成本的航線，也會造成乘客的不便。
儘管對所有的利益相關者會帶來如此多的困擾，ＪＡＬ經營團隊的內心深處還是保有「ＪＡＬ是高公共性的公司，當然需要有人幫忙拯救」的想法。
只要當「花瓶」乖乖坐著就好
為了讓稻盛的「經營哲學」徹底灌輸給ＪＡＬ，長年擔任稻盛祕書的大田嘉仁，從京瓷被請來ＪＡＬ擔任會長助理，日後並擔任專務執行董事。大田嘉仁在與ＪＡＬ的經營團隊交談後，他也和稻盛有相同的感受。
大田表示：「首先，他們不覺得自己是當事人，也缺乏身為領導者的意識。明明自家公司發生如此重大的事情，卻表現出『事不關己』的態度。各部門之間幾乎沒有橫向聯繫，沒有一個人願意從防空洞裡爬出來。我當時的想法是：『這樣真的有辦法重整公司嗎？』」
大田心生危機意識後，在ＪＡＬ就任經過３個星期左右的某一天，大田向稻盛和大西董事長提出一份報告。
「為了讓ＪＡＬ改變成為一般民間企業，絕對少不了『幹部意識改革』的動作。為了達成此目標，必須實施『領導者教育』。」
稻盛原本就是為了讓ＪＡＬ做意識改革才會把大田請來，所以立刻接受了大田的提議。然而，ＪＡＬ公司內部和企業再生支援機構卻出現反對聲浪。
企業再生支援機構裡負責執行實務的專員幹勁十足，他們認為讓ＪＡＬ重整的主導權在他們手上，所以根本沒打算聽從稻盛的指揮。他們認為年近８０歲的稻盛就算過去有著輝煌的實績，也不可能完成ＪＡＬ的重整實務。如果要他們說出真心話，那就是：「把實務全部交給企業再生支援機構處理，稻盛只要當『花瓶』乖乖坐著就好。」
不過，稻盛既然已經接下會長一職，他壓根兒就沒想過要當一只「花瓶」。稻盛一直認為自己的使命就是親手讓ＪＡＬ再次成功起飛。
雖然大田迫切希望立刻推動領導者教育，但支援機構和ＪＡＬ的幹部們發出反抗意見：「現在不是悠哉做這些事情的時候。」然而話說回來，「領導者教育」究竟是什麼？
「您指的是管理教育吧？」ＪＡＬ的幹部問道。
大田回答：「不是，我是指領導者教育。」
不熟悉稻盛經營方式的人，不會明白領導者和主管有何不同。對於胸懷大志且擁有強烈鬥志、能無私地引領團體的指導者，稻盛稱之為「領導者」，而絕不會以主管（管理者）來稱呼。即使是根據「變形蟲式管理法」來率領小團體的人，也不是主管，而是領導者。稻盛和大田都認為「有必要做意識改革」，他們兩人指的並非傳授管理手法的管理教育，而是培養「有正確指導者態度的領導者教育」。
「要做意識改革」與「不做」的拉鋸戰在歷經將近２個月後，領導者教育的推展母體「意識改革推展籌備室」，總算在５月１日成立。
即便如此，問題依舊存在。而且就在領導者教育的期間。為了徹底改變ＪＡＬ幹部的意識，大田提議說：「１天３小時的研修課程為期１個月，共舉辦２５次。除了星期日之外，每天都要上課。」
支援機構和ＪＡＬ幹部則主張說：「這樣的課程安排會對日常業務造成影響。最多只能１週１次。」
「１週１次還有什麼意義？」大田提出反對意見。
他們最後達成協議，課程為期１個月共舉辦１７次。
決定實施領導者教育後，ＪＡＬ的幹部詢問大田：「那麼，要委託哪一家顧問公司呢？ 應該要找專門在做員工培訓的公司比較好吧？」
「我們自己來制定課程。」
大田的回答讓ＪＡＬ的幹部瞪大了眼睛。
「不需要委託專家來上正式課程嗎？」
「就是要自己做才有意義。」
「那麼，要請誰來當主持人和講師比較好呢？」
「主持人和講師也要我們自己來當才行。」
「我們自己當……是嗎？」
ＪＡＬ的幹部啞口無言。
因為ＪＡＬ是一流企業，所以舉辦研修活動時，當然也要符合一流企業的作風，委託大型顧問公司來做才是。這樣的想法深植在ＪＡＬ幹部們的心中。
「沒時間高談精神論！」
２０１０年６月，領導者教育正式展開。
稻盛把幹部們全叫來總公司２５樓的董事會議室，他開始談話。
「你們已經讓公司倒閉過一次。照理說，此時此刻你們應該在就業服務處找工作才對。」
面對無法跳脫官僚思考的ＪＡＬ董事，稻盛刻意用了嚴厲字眼。
然而，即使到了這種時間點，ＪＡＬ的董事還是強烈地認為：「現在不是做這些閒事的時候。」
眼看重整計畫提交期限的６月底已逼近。
倘若重整計畫無法取得法院認同，ＪＡＬ的重整將會受到重挫。ＪＡＬ能夠削減多少固定費？ 能確實預估到的利潤有多少？ 對於未來，是否能夠擬定出成功機率高的成長策略？在有限的時間內，必須處理的事情堆得像山一樣高。
而且，飛機依舊每天持續在飛，所以也必須如往常般地處理好日常業務。擬定重整計畫的工作如火如荼地展開，並持續進行到深夜。加班再加班、熬夜再熬夜的第一線員工都已疲憊不堪。
「在這個非常時期，為什麼我們非得要丟下部屬去上什麼研修課程？」ＪＡＬ的經營團隊難掩心中的困惑。
另一方面，某些幹部則是對稻盛的談話感到好奇。京瓷和ＫＤＤＩ的營業額加起來約有５兆日圓。一個能從零開始創造出如此佳績的偉大創業家，會分享什麼給他們聽呢？
儘管嘴巴抱怨很忙，有些董事還是抱著近似期待的心情前往會議室。
然而，當稻盛開始談話後，大多數人都傻眼到說不出話來。
「重視『利他心』。」
「不說謊。」
「不騙人。」
稻盛的談話淨是一些像國小公民與道德課本中會出現的內容。
「為什麼我們在這種忙得要命的時候，還要聽他說這些話？」
董事們是為了想要讓公司從困境中脫逃，才會聚集在會議室裡尋求妙計，此時他們的期待化為不滿情緒。
急於擬定出重整計畫的企業再生支援機構成員也出現這樣的批評意見：「那個從製造業過來的老頭子在阻礙我們做重整計畫。」
回想起當時，稻盛這麼說：「ＪＡＬ那些人肯定覺得我像是在教小孩子吧。他們的表情完全透露出這樣的心情。雖然我在台上講個不停，但看得出來完全沒有引起共鳴。不過，如果沒有讓他們來上課就直接實施部門獨立核算（變形蟲式管理法），那麼公司就永遠都不會改變。所以我不放棄地繼續講下去。」
１個月來，稻盛像個道德老師一樣滿懷真心地不斷演說。
然後在稻盛的談話結束後，會當場舉辦起「聯誼會」。該聯誼會的模式是：向每人酌收１５００日圓的會費，大家一邊啃瓜子或魷魚乾，一邊喝啤酒討論事情。不論是在京瓷或在第二電電，都舉辦過這種稻盛風格的聯誼會。
然而，ＪＡＬ的董事們看不慣這樣的聯誼會。
他們認為董事會議室是決定公司重要政策的神聖場地。況且，此時此刻部屬們還在樓下拚命擬定重整計畫，他們卻在這裡喝啤酒，成何體統？
「我先告辭了。」
「你不過來再跟我喝一下嗎？」多位董事拒絕稻盛的邀約，匆匆忙忙地回家去。有些董事則是趕回幫忙仍在加班的部屬。
「我們沒時間高談精神論。」
有董事毫不忌諱地這樣說。
回顧當時在一旁看著稻盛孤軍奮鬥的模樣，大田說：「我這個在旁邊看的人都覺得痛苦。」
稻盛本身也感受到董事們對他的反抗心，但為了成功重整ＪＡＬ，說什麼都要設法突破這道高牆。
「擁有高學歷且自尊心強的ＪＡＬ董事們，個個都像穿了鎧甲一樣讓心靈封閉起來。我說的話都是以前學校老師或家長教導小孩子時會說的話。因為實在是非常初級的東西，或許他們覺得都長這麼大了，還要認同這些東西太丟臉了吧。」
「然而，就算懂得這些道理，卻很少人會確實付諸行動。我的用意就是要大家了解這一點。」
掌控ＪＡＬ的駕駛艙
稻盛加入ＪＡＬ後最初的２００天，那是一段ＪＡＬ董事的既定概念「我們公司一直是這樣」以及稻盛哲學「公司應是另一番模樣」互相磨合的期間。
在橄欖球比賽中，一開始的「爭球」動作足以影響勝負。當實際較勁後，就會清楚知道哪一方的前鋒實力較強。在如此重要的爭球動作中，稻盛成功取得了球權。
稻盛回顧說：「我當初說的那些都是鄉下老頭子會說的話，如果是一般企業裡的知識分子，應該都會聽不進去吧。」
「但是，ＪＡＬ已經破產，公司的狀態就像靠著一片薄板浮在大海上一樣。說穿了，就是一艘遇難破船。要如何從這般困境中站起來？ 他們的內心其實也有一股『無論如何都要存活下來』的意念。也是因為如此，我說的話才可能感染出去。」
稻盛做的分析很正確。
大西會長這麼說：「當上董事長後，我告訴員工『不管如何都要和過去訣別』。我的想法是，從最根本的地方開始改變公司。」
「但是，重新打造公司說來容易，然而應該打造成什麼樣的公司才好呢？ 我腦中一片空白。面對一家破產的公司，根本沒有人願意幫忙。就在這個時候，擁有５０多年經營者經驗的稻盛先生來到了ＪＡＬ。我迫切渴望稻盛先生能夠教導我，也認為只能仰賴稻盛先生的教導了。」
說到公司初破產時的董事類型，大西比較接近茫然自失型。
部分原因是因為稻盛強勢實施了領導者教育，重整計畫因此延後了２個月提交。不過，到了研修課程接近尾聲的時候，已經不再聽到有董事說研修是無意義的事了。存在這背後的是：信念堅定的「稻盛話語」宛如滴水穿石般滲入ＪＡＬ董事們的心。
歷經１００多天的冷戰後，稻盛終於成功掌控了ＪＡＬ的駕駛艙。
「究竟董事樓層裡發生什麼事了？」
領導者教育展開一段時間後，和池田一樣受到稻盛感化再回到工作崗位上的董事陸續出現。董事們的改變讓員工們驚訝不已，他們開始對領導者教育的內容感到興趣。
「那個研修課程如果真有那麼棒，我們也想去上看看。」
部長們開始表達出這樣的意見。
對一手促成領導者教育的大田來說，這當然是如其所願的事態發展，問題是，要如何安排場地？當初領導者教育的對象不到１００人，但如果是要針對３萬２０００名的全體員工做培訓，就必須有寬敞的空間。ＪＡＬ在實施裁員後，已經把辦公的空間緊縮到最小，根本沒有那麼大的場地了。
當大田為了場地在傷腦筋時，整備本部的幹部伸出了援手。
「對了，羽田機場有一間倉庫是空著的。」
話雖如此，但倉庫畢竟是倉庫。想要利用倉庫空間讓眾人聚集在那邊上課，是有必要進行大規模的改造。然而一家正準備提出重整計畫的公司，哪來的錢做改造？
「只能自己動手做了。」
為了盡量避免動用到經費，大田提議自己動手把倉庫改造成教室。ＪＡＬ的員工也都表示願意幫忙。員工們趁著午休時間全聚集到倉庫，一起收拾散落一地的資材，並利用合板搭起隔間。如果是在以前的ＪＡＬ，絕對不可能看見這般光景。
桌椅都不成套的「手工教室」就這樣在２０１１年４月完成了。
（……）
