【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

　　說到職場上的領導者和領導能力，一定會談到一個問題：領導者和管理者有何不同？

　　如果以英文來看，「leader」指的是「領導人」；「manager」則是指「管理人」。兩者並不一樣。

　　不過，領導者也好、管理者也好，兩者的任務都是「擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目標」。

　　因此，身為領導者，經常被要求必須具備長期策略或面對創新挑戰等多種能力，不過，我最重視的卻是「下屬的信任」。如果不受下屬信任，走在未知道路上的領導者將不會有任何的「追隨者」（=下屬）。

　　在後續內文中，我會針對「什麼樣的上司才能獲得下屬的信任」詳細說明，簡單來說，值得下屬信任的上司必須具備兩個條件：「確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌」、「對下屬給予認同，並對其成長有所期望」。

　　或許有人會覺得這太困難了，沒有辦法做到，但只要看完本書就會知道，這一點也不難，任何人都可以立刻就開始實行。

　　另一方面，身為領導者，你對團隊應該抱著什麼樣的期待呢？

　　針對打造團隊及活化團隊的方法，本書會將重點放在團隊成員對於達到主管期望行為的「主動力」，換句話說，就是提升下屬的「主動欲」以達到目標。

　　根據研究，同樣的工作內容，員工只為了賺錢或怕被主管罵才做，私底下其實完全不想工作，也就是「不得不做＝Have to do」的心態，跟從工作中找到意義和樂趣、「想做=Want to do」的心態，兩者的工作效率差了四倍之多。

　　換成小孩讀書的例子來看，應該就會明白了。

　　父母如果會因為小孩不讀書而生氣，孩子就會為了不讓爸媽生氣而念書，而不是為了成績而念。這就是「不得不做＝Have to」的心態。這種情形只是為了不讓爸媽生氣，因此不會太用功，當然成積也就不會太好。

　　工作也是一樣，如果員工的心態是「Have to」，他所在意的就不是業績目標，而是主管的臉色，就只會想到「怎麼做才不會被罵」，完全不會考慮「如何達成目標」。

　　如此一來，工作效率當然不可能提升。

　　因此身為主管，目標應該是將感覺被迫工作的「Have to」團隊，改變成主動、積極的「Want to」團隊。

　　有些人或許會覺得不可能將人從「Have to」變成「Want to」，畢竟要改變一個人的個性非常困難。

　　然而，在行為科學管理中，將「Have to」變成「Want to」並不需要改變人的個性或想法，只要提升他的「行為主動力」就可以了。

　　人類有一種共通的行為原理，只要利用這個原理，就有可能提高一個人的「行為主動力」。

　　將團隊從「Have to」變成「Want to」的關鍵在於，一旦下屬做出你希望他做的行為，就必須確實地給予評價。任何人都一樣，當自己的行為受到認可（特別是受到上司的信任），就會主動再做出相同的行為。

　　相反的，「不被認可的行為」就不會再出現了。

　　本書將告訴你如何打造並維持一個讓下屬感到「Want to」（行為受到認可，工作愉快）的工作環境，並進一步針對與下屬之間的溝通，以及「報連商」（報告、連絡、商談）和「會議」成效提出具體的改善方法。

　　此外，也會介紹一些利用行為科學管理的獨特觀點所發展出的小道具，例如可以讓下屬持續做出期望行為的「小型會議」，或是可以激發團隊能力的「感謝卡」等。

　　面對無法達成目標的下屬，不需要怒斥對方，只要找出達成目標的方法，並具體教導他就可以了。除此之外，要不斷給予「稱讚」和「認可」，讓他能繼續做出你希望他做的行為。

　　這才是為了提升團隊成果、激發下屬能力，身為領導者最重要而且應該要做的事。

第二章　行為科學管理的基本概念（摘錄）

05. 不用在意和下屬之間的相處問題

　　「我總覺得和A下屬一直處不來。」

　　「我完全不知道他們到底在想什麼。」

　　「要怎麼做才能改善和下屬之間的關係？」

　　在談到主管和下屬之間的溝通時，幾乎一定會提到「相處」問題。

　　坦白說，和下屬之間的相處並不是身為領導者的你所必須費心的事。

　　說得更明白一點，對於一個專業的領導者來說，喜不喜歡下屬跟率領團隊一點關係也沒有。

　　而且，即使領導者無法完全瞭解下屬的想法也很正常，因此不需要為此感到煩惱。

　　身為領導者，對於和下屬之間的關係，你要做的只有兩件事。

　　一是「協助下屬完成工作」，二是「透過工作激發下屬的能力」。

　　但即使知道這個道理，還是有人不知道該怎麼面對和自己處不來的下屬。會有這種困擾，完全是「感情」因素在作祟。

　　在行為科學管理的基本概念中，「工作成果來自於行為的累積」，而下屬只是工作上的夥伴，因此重點應該放在他的「行為」上，而非「感情」。

　　面對和自己處不來的下屬，不妨試著仔細觀察他在工作上是否有優異表現。例如一直以來都覺得他工作能力不好的人，其實做簡報時很有說服力。又或者是口才不好的人，工作報告及連絡郵件卻寫得非常好。

　　只要清楚看見對方「優異的行為」，原本「處不來的下屬」，也會變成「重要的團隊夥伴」，或是「值得激發潛能、不可多得的人才」。

第四章　小型會談的好處（摘錄）

18. 愈忙愈要每個月開兩次小型會議

　　小型會議運用的是行為科學管理的方法，施行時非常重要的一點是，開會時間不得間隔兩個星期以上。

　　「強化」行為最好在六十秒內進行才有效，不過根據經驗，如果對象是（可以溝通的）成人，「強化」的作用則能持續約兩星期。因此，每個月進行兩次小型會議是最恰當的安排。

　　每個星期都進行小型會議當然也可以，不過這樣一來，非常有可能會因為次數太頻繁而中途放棄，因此，一開始可以先試著持續每個月開兩次會，養成習慣後再調整。

　　建議最好把開會時間固定下來，例如「每個月的第一和第三個星期四的下午，每人五至十分鐘」。

　　這麼做是因為若想將行為化為習慣，就必須設定好一定的時間。

　　舉例來說，即便下定決心每天要念英文二十分鐘，結果卻無法持之以恆，其中最大的原因是沒有設定開始念書的時間。如果改變做法，先決定好「以後每天提早三十分鐘吃早餐，吃完早餐七點半開始念英文二十分鐘」，隨著持續一段時間之後，吃完早餐不念英文反而會覺得怪怪的，如此一來，就更有可能持之以恆了。這也就是所謂的習慣養成。

　　先把開會時間固定下來，對下屬安排工作也比較方便，也可以事先整理好開會當天要討論的事情及問題。

　　「我現在剛好空出一點時間，來開個會吧，三十分鐘就好。」如果老是像這樣一時興起就要開會，下屬工作步調就會因此被打亂，當然會無法忍受。

　　或許有些人會覺得平常工作已經夠忙了，還要定期開會，根本不可能。

　　然而，工作愈是忙碌，小型會議就愈有必要進行。

　　如同我一再重述的，人們在自己的「行為」受到稱讚或認可時，即便無法立即有成果，也會主動持續做出該行為。

　　以健走減重為例，每天健走三十分鐘，對減重並不會產生立即的效果，不過如果將自己健走的習慣分享到社群網站，因而受到他人的鼓勵，就會有動力每天繼續健走。

　　相反的，沒有受到評價的「行為」，即使最後一定可以達到目標，也很難持之以恆。

　　然而，就算明白這個道理，身為上司，除了每天分內工作外，還要對下屬的行為一一給予評價，實在非常困難。

　　因此，才需要事先決定好日期時間進行小型會議，在會議中針對下屬的行為做出稱讚等評價。

　　我甚至認為，以太忙為由拒絕進行具有提升下屬工作成效的小型會議，等於是放棄身為領導者的職責。

　　本篇最末，我把能確定下屬行為的小型會議詳細的流程整理如下：

1. 上司和下屬共同決定可以提升工作成效的行為。

2. 檢討共同決定的行為是否有確實實踐。

3. 如果有確實做到該行為，便給予認可和稱讚，以達到「強化」作用。

4. 如果沒有做到，就與下屬一起找出原因，並由上司提出改善方法。

第七章　團隊活用術（摘錄）

38. 別讓工作成果成為下屬間的競爭目標

　　在以前，企業會將每個員工的業績和營收做成圖表公布，甚至還會表揚每個月業績奪冠的人，頒發最佳員工獎章，藉此引發員工之間競爭的心態。

　　但以行為科學管理的角度來看，這不是一種妥當的管理方法。

　　如果真的想稍微激發員工之間的競爭心態，可以換一種方式，將團隊成員分成幾個不同的組別進行「分組競賽」。還可以訂下獎賞，例如贏的組別可以獲得「主管請客一頓」或「主管私房錢小禮物一份」等。

　　如此一來，就算是新進員工或業績不理想的下屬，也會有獲得第一名的機會。而且這種做法最好的連帶效果是，可以透過分組的方式，讓平時表現好的下屬教導新進員工工作上的知識和方法，或是為業績不好的員工提供協助。

　　「分組競賽」的方式要注意避免每一組的成員總是一成不變，建議可以不時改變組員之間的配置，最好讓所有團隊成員都能獲得優勝。

　　另一方面，讓成員之間互相競爭誰做到最多「好的行為」，也是一種很好的方式，例如寫感謝卡。大家不斷互相寫感謝卡，團隊氣氛就會變得更好，對提升業績也有很大的幫助。

　　就連在工作上，只要不是直接針對「成果」，而是「你希望下屬做到的行為」，都可以讓團隊成員以此作為目標來競爭，成績最好的人就能獲得大家的讚賞。

　　這時候，前提必須是所有團隊成員都能以同樣條件進行競爭，例如「誰最常針對提案計畫提出改善方法」。然而，像是「比誰收到最多客戶名片」這種事，與工作成果並沒有直接關係，只會增加下屬不必要的行為，最好還是避免比較好。