【楔子】（部分節錄）

董事長好友以極低成本購買公司品，要不要查？或怎麼查、怎麼驗證、怎麼防範公司損失？

小布是一名內部稽核（Internal Audit）人員，負責所在組織之營運及作業事項的確認、核實，並依查核結果促進管理階層或作業人員為達成組織目標的效果與效率進行提升或改善。

某日小布分析公司客戶銷售毛利率，發現客戶代碼SP-WGO001毛利率只有5%，遠低於公司正常銷售毛利率32%。進一步觀察，發現負責該客戶的業務人員信哥幫該間客戶同時申請了銷售折扣、售後折扣（Rebate）、出貨搭贈（例如買十送一）等促進客戶購買的銷售條件。

依據公司慣例，在同一期間中銷售折扣、售後折扣、出貨搭贈等3項促銷條件只能申請其中一項。小布進一步確認申請流程，發現申請流程完全符合公司規定；因為給予此客戶的銷售條件特殊，信哥依照公司核決權限特別簽核至財務長及總經理。

小布尋找相關核准之簽核人員進行詢問：為什麼核准同意這麼優厚的銷售條件？

產品經理、業務處長、財務長、總經理等皆表示：這間客戶是董事長好朋友開立的，董事長在公開場合表示「這間客戶是我好朋友開的，你們要好好照顧」，因此核准信哥的申請。

小布遇到了第一個情境上的問題，要去向董事長求證嗎？

基本上，產品經理、業務處長、財務長、總經理等應該聯合起來說謊的可能性不高，如果去向董事長求證，會不會自討沒趣；而且還很有可能被產品經理、業務處長、財務長、總經理等誤會，認為小布懷疑他們的判斷能力或認為他們的誠信有問題。可是如果不去求證，怎麼知道事情一定是真的；再說確認事情，該詢問時就該詢問，不應該因為對方的身分（例如董事長、經營階層等高階主管）而有差異。

小布遇到了第二個情境上的問題，要怎麼確認？

決定要去向董事長進行確認後，推演一下對話情況，向董事長直接詢問「公司正常銷售毛利率32%，聽說SPW-GO001這間客戶是您好朋友開的、毛利率只有5%，您覺得是否需要調整？」接下來可能有以下幾種狀況。

狀況一：董事長回覆「這是假的、不真實的」。

恭喜！破案了，可是這種機率很小。

狀況二：董事長回覆「我是交代好好照顧」。

然後呢？！畢竟這間客戶還是賺錢的，只是少賺、不是沒有賺；可是可以因為身分是董事長好朋友開的，就可以減損公司原本應得的獲利嘛？！

狀況三：董事長回覆「我沒有這樣交代」。

這裡必須考慮董事長是真的沒有交代，還是不好意思承認有交代。真的沒有交代，表示這一連串審核及核准的人都有問題；不願意承認有交代，這是甩鍋給這一連串核准的人，後續要不要對這一連串核准的人究責。

狀況四：董事長根本不予回覆。

這樣情況，除了無法達成確認的目的，還讓產品經理、業務處長、財務長、總經理等烙下小布不相信他們職業操守的印象。

很多事情的因果關係不是單純一對一的關係，相對低價銷售不只是造成毛利減損這一個結果；只要相對價差足夠大，另一個結果是紊亂市場銷售秩序的流貨（故意將某一個銷售區域中的貨品銷售至其它區域）。因此不應在較低毛利的這一件事情糾纏，畢竟這間客戶仍然是賺錢的，只是少賺、不是沒有賺；應該確認有沒有造成「流貨」這個更為嚴重的負面影響，以及是否有人從中不當得利，最後將所有相關結果一併與董事長報告（這樣改善價值才大）及請示。

小布遇到第三個情境上的問題，如何確實驗證疑問？

現在確認方向已經重新設定，可是本案例中內部申請紀錄完整、符合公司作業流程規定；而且小布想要驗證的疑問，「是否具有影響市場銷售秩序的流貨行為及是否有人從中不當得利」等，不是從公司內部可以觀察出來的現象，更不可能大喇喇地去問「你們有沒有流貨？有沒有從中中飽私囊？」如果是這樣去問，不是被轟走、就是被當成神經病請走。

凡事躬身自省，自己還有沒有漏掉的資訊、還有沒有尚未注意的細節？當自己無法從內部獲得更多的資訊時，可以思考向外求（收風或尋找吹哨者）。在小布的經驗中，收風對象或吹哨者可以分成9類（此處不作敘述，第6.2節將詳細說明），其中建議優先尋找價值關係的銜接者（例如某公司供應鏈的成員、某項價值傳遞過程的成員）、利益關係的競爭者（例如某公司或某人的競爭者、另一名已知的舞弊或疑似舞弊者等3類。）

小布判斷這次適合從「價值關係的銜接者」著手，尋訪價值鏈中的成員取得線索。小布以調查暨提升通路服務品質的名義直接拜訪客戶SPWGO001，拜訪名義是想了解公司對於客戶的物流品質（送貨及收取退貨）、公司的產品如何被存放以防變質、公司帳期與其它廠商比較是否苛刻、客戶對於公司產品及市場銷售操作有無建議、客戶有無對於公司不滿意或其它可以為客戶代為向公司反應的地方。通常詢問時，小布喜歡訪談基層員工，基層員工中小布喜歡從庫務人員開始詢問；基層員工可能不知道大方向的事情、不知道營運事項的關鍵訊息，可是他們知道作業細節，而且警戒心比較低。例如庫務人員一定知道客戶實際進出貨狀況、客戶大致有哪些出貨對象，而這些都跟這次想要驗證的方向直接攸關。

當日抵達客戶公司門口（未事先通知），以電話與客戶聯繫窗口說明調查暨提升通路服務品質的來意，並請其向公司確認身分後，小布告知想先了解公司物流配送情形及公司產品的存放情形，因此第一站即往客戶倉庫出發。

在與庫務人員詢問物流情形及有無建議事項時，一段具有異常訊息的對話如下。

庫務：你們公司貨品調度有問題，你們信哥常常跑來借貨，增加我的工作量。

小布：信哥常常來借貨，有多常？他還貨準時嗎？你們有沒有借貨管理流程或表單？

庫務：有多常借貨，我沒有統計！反正就是常常。而且你們信哥從來都不還貨，都是來還現金。我們不像你們大公司訂定一堆流程，可是借貨要填借貨單。

小布：大哥您一定知道，稽核工作非常死板，回去都要寫報告。信哥的借貨單能不能讓我影印最近幾個月的回去寫報告用，這樣我報告厚度多一點，好交差。

庫務：我們現場單據只有存放半年，半年以上的打包入庫存放。這半年的單據在這，你自己找找，自己印。

小布找出及影印信哥近3個月借貨單，觀察發現信哥近3個月幾乎每週都有借貨。接著小布前去辦公室請問會計人員公司帳期及有無建議事項時，穿插詢問如下。

小布：你們真的很支持照顧我們家生意，而且信哥還常來跟你們借貨，製造你們的行政作業，真是不好意思。對你更不好意思的是信哥都是還現金，雖然不用讓你們的庫務再辦理一次入庫作業；可是你們會計就累啦！還要多作將借貨轉成銷售的相關作業。對了，你們都是用什麼價格給信哥？

會計：你們信哥服務得很勤快，就用成本價算給他囉。

回到公司後，小布先請公司會計幫忙確認，公司近一年中沒有收到過客戶SPWGO001的發票。整理一下現在情況，客戶SPWGO001貨品取得成本相較其它客戶平均少了27%，信哥以平價向客戶SPWGO001取得貨品，即信哥取得貨品的成本也相較其它客戶平均少了27%。目前雖然不能證明信哥取得貨品用途，可是已經具備流貨（將貨品流轉至其它銷售區域）賺取價差的條件。

小布尋找信哥請教「借貨還現金」的情形，沒想到信哥慷慨激昂表示「我自小仰慕古人仗義而行、急公好義，我向客戶SPWGO001拿貨，是幫助業務弟兄作客情、幫助他們達成銷售業績、讓公司生意更好」。

對於信哥的慷慨陳詞，小布可以尋找其他業務人員進行驗證，可是這樣動靜比較大，若要執行，需要先報備及得到核准。而且信哥是總經理愛將的愛將、財務長愛將的外甥，若貿然擴大調查，可能是小布自己嚴重內傷。但是不論信哥所言是真是偽，做客情不是由信哥來做，也不是用這種方式來做；而且現在只有信哥去跟客戶SPWGO001拿貨，他日有沒有可能其他業務人員依樣畫葫蘆的去拿貨，甚至其它通路客戶（盤商）直接走這條管道進貨！這樣公司整個通路銷售秩序將被打亂。

查核至此，小布決定先分別禮貌性告知財務長及總經理相關發現（以防這2位長官覺得被背後開槍），再向董事長報告。結果財務長與總經理決定一起陪同小布去找董事長，董事長聽取報告以後，表示「我是有公開講這是我好朋友開的公司，你們好好照顧，可是沒有交代使用這種方式照顧」。3位長官當下決定取消售後折扣，銷售折扣及出貨搭贈皆予減半；經過換算，該客戶銷貨毛利每年增加約6百萬元。

至於相關人員究責，小布心中想法是「長官們不提、那我也不提，重點是問題現象獲得改善，以及如何再發防止、有問題時能夠提前發現」。

小布遇到第四個情境上的問題，如何防止類似問題再次發生？

關於事情發生錯誤之前如何防範，或減少發生機會及降低發生時的損失，概分2種方式，一是加強管理、一是在錯誤發生完畢以前察覺。

在加強管理方面，本例增加了客戶毛利率地板（下限）的限制，以減少流貨的誘因。並通知所有通路客戶（盤商），發生公司業務人員借貨還現金的行為，皆須開立發票，將發票定期寄予公司，以增加業務人員隱瞞向客戶拿貨的困難度。

由於任何管理方式可能都有不完整或不足之處，在「錯誤發生完畢之前察覺」方面，小布與信哥的後續案例請見第8.2節、提前察覺的方式與案例請見Part 4全篇。