前言：萬物論——穩定的核心，顛覆的邊緣
職場生涯邁入十年時，我決定從TI集團的工程師和管理職，轉職為牛津大學的研究員與教師，而這兩個組織在心態上的根本差異，讓我覺得十分驚訝。在TI集團時，一切都攸關於短期，如：達成每日銷售目標、符合每月預算額度。反觀在牛津大學，工作重點是長期的，如：進行數年的研究且研究可能要在多年以後才會開花結果，讓學生準備好迎接未來。我在TI集團時，短期途徑似乎是合理的。畢竟，我思忖，如果無法達成短期生存，也無法實現長期目標。
然而，我的牛津經驗讓我開始懷疑這個觀點的智慧。隨著時間過去，我開始明白作為一種指導原則，短期觀點確實會摧毀長期發展，因為注意力會從重要的事物轉向眼前可見的目標，以致銷售活動提前、投資遭到削減，這一切都是為了達成特定的目標。我認為，短期目標可能是有必要的，但無法保證組織最終的生存，甚至可能適得其反。TI集團的命運證明了我的觀點為真——它終究隕落了，被史密斯集團（the Smiths Group）收購。
十年之後，二○一二年我開始與英國奧運代表隊的資助單位——英國體育委員會合作。那時英國奧運代表隊在夏季奧運會上取得有史以來的最佳表現（共計獲得五十六面獎牌，排名第三），並期盼以這次的成功為基礎再接再厲。得知奧運代表隊曾觀察各種不同藝術組織以獲得啟發時，我聯絡了英國皇家音樂學院、英國皇家藝術學院，以及英國皇家莎士比亞劇團，並發現這些組織都有我在牛津大學時所接觸到的長期成功觀點。
正如牛津大學，這些藝術組織歷史悠久，這件事情讓我非常感興趣，於是，我開始與其他四位研究人員合作，觀察其他淵遠流長的組織，從教育機構，例如：劍橋大學（創立於一二○九年）與伊頓公學（一四四○年），到體育組織，從紐西蘭橄欖球國家代表隊「黑衫軍」（All Blacks，一八八四年）、英國草地網球協會（一八八八年），以及製造商摩根汽車（一九○九年）與勞斯萊斯（一九○四年），還有莫菲爾德（Moorfields）眼科醫院（一八○五年）、英國皇家海軍陸戰隊（一六六四年）與英國國家廣播公司（一九二二年）。
我旋即發現，這些組織（我決定稱之為「百年基業」）全部都有相同的心態：它們為自己定下充滿雄心壯志的長期目標，且拒絕在追求長期目標之時，受到短期收穫的影響。它們的哲學認為，雖然需要持續注意眼前的情況，但焦點應永遠放在遠方的地平線上。
百年基業猶如原子，總能保持穩定與顛覆的巧妙平衡
我認為，這件事情可類比至原子的發現。希臘哲學家德謨克利特（Democrtius）在西元前五世紀首次提出原子後，原子遂成為許多傑出科學家的研究關鍵焦點。他們都有一個共同的目標，就是揭露原子的祕密。
英格蘭化學家約翰．道耳吞（John Dalton）在一八○八年用計算不同原子重量的方法，以及剛誕生的元素週期表，奠定了現代原子理論的基礎。他的化學家同儕麥可．法拉第（Michael Faraday）隨後意外發現原子不是最小的分子，但必須等到六十年之後的英格蘭物理學家約翰．湯普森（John Thomson），方能將範圍縮小至後來所說的電子。到了世紀末，瑪莉．居禮（Marie Curie）和皮耶．居禮（Pierre Curie），以及亨利．貝克勒（Henri Becquerel）發現放射性，讓原子研究的前景變得更為精確。
他們以前的學生歐尼斯特．拉塞福（Ernest Rutherford ；曾經和約翰．湯普森共事，後來則與德國物理學家漢斯．蓋格〔Hans Geiger〕合作）則經過多年耕耘，有了突破性的發現：原子的中央有一個強烈的正電荷（也就是後來所說的核子），並依此創造了我們現在知道的原子模型。換言之，一個共同目標結合了這些科學家，他們每個人都奉獻了多年的生命來孕育這個目標，而他們的共同努力終究橫跨了數個世紀。
科學發現與百年基業的類比，還可以稍微更進一步詮釋。拉塞福發現原子存在於不同的狀態。如果原子過大或過小，就會變得不穩定；如果不是附著於其他原子，就會變得有放射性，並開始衰退。拉塞福的「經典原子」模型則是一個明顯的對比：一個穩定的原子核位於中央，電子圍繞著原子核，正如行星圍繞著太陽；換言之，原子有一部分不變，一部分則持續移動。
我發現，百年基業的情況亦是如此。與百年基業合作或為了百年基業工作的人們持續移動著，不斷提出嶄新的發現、交換彼此的想法，他們是組織的電子，但每個百年基業的核心，則是一個穩定的價值原子核，隨著時間而逐漸發展，並且從長年服務的世代，傳遞給下一個世代；其目標始終如一，堅定不移，其文化珍惜過去，正如其展望未來。如果有需要改變，這個原子核會欣然接納，但謹慎且緩慢。
簡言之，百年基業同時擁有穩定的核心與顛覆的邊緣，且兩者之間保持在一種謹慎的平衡。英國皇家藝術學院的校長保羅．湯普森（Paul Thompson）對此用了精準的表述，形容他們是「激進的傳統派」（radically traditional）。在這種平衡之中，浮現了推動它們前進的能量和一股穩定的力量，以確保沒有人看不見每個百年基業追求的目標，或者遺忘過去成功的因素。
遺憾的是，現在許多非百年基業組織都缺乏這種平衡。對於此時此刻、對於短期結果、對於即時股東價值的執著，已然主導其策略思考，並排斥了幾乎所有的其他因素，而這種執著付出了代價。基本上，當公司變得愈來愈追求短期成效，其生命週期就會開始縮短。標準普爾指數（the Standard & Poor’s Index）於一九五七年設立，其追蹤美國前五百最有價值企業的財經表現（俗稱標普五百〔S&P 500〕）時，大多數組織的壽命以數十年作為計算單位。從一九八○年代以來，股東價值成為主導原則時，企業平均壽命減少了五倍，如今標普五百企業的平均壽命只剩下十五年。
有些人主張，較短的企業生命週期是件好事。這種論述認為，失去青睞的公司消亡後其資源得以釋出，讓另外一間公司更有效利用。然而，這種觀點的問題在於忽略了企業消亡時所造成的磨損與浪費，也並未意識到任何經濟系統或社會的長期成功，都要仰賴於核心組織與制度的穩定性。如果每個人只專注於當下，社會所面對的長期問題和挑戰，諸如：氣候變遷、貧窮、移民、健康，以及教育等，就更難以解決。倘若世間萬物持續在繁榮與衰敗中循環，則沒有任何事物可以長久，最終萬物都會崩塌。
以七個百年組織為例，學習如何長久經營與保持卓越
多年來，數個研究都希望準確找出創造長期成功的因素。其中一些著作，例如：《追求卓越》（In Search of Excellence, 1982）、《基業長青》（Build to Last ,1994），以及《從A到A+》（Good to Great），都是藉由分析成功企業的做法，從分析中淬練出可以廣泛應用的一般原則。《追求卓越》主張我們應該「堅持自己最擅長的」（stick to our knitting）；《基業長青》警告過於專注利潤所帶來的危險；《從A到A+》則是提倡五級領導者的概念。其他的研究，例如：《恆久成功的四個法則》（The Four Principles of Enduring Success , 2007，直譯），以及《讓一間公司真正偉大的三個規則》（Three Rules for Making a Company Truly Great , 2013，直譯），針對範圍多元的組織進行了龐大的量化數據分析，萃取出普遍適用的知識。
這兩種方法都有批評者。對於《追求卓越》學派持保留意見的人主張，書中奉為圭臬的企業（惠普、柯達，以及摩托羅拉〔Motorola〕等）其隨後的衰亡，證明了想要在相關領域中體現這些特質與維持績效表現何其困難。《四個法則》與《三個規則》的批評者認為，書中提倡的商業真理（例如：《四個法則》的「在探索之前先徹底利用」，以及《三個規則》的「在追求更低的價格之前，先追求更好的品質」）過於籠統空泛，難以具有實際且務實的應用價值。正如一位執行長告訴我的：「我們都希望在追求更低的價格之前，先追求更好的品質，但你要怎麼做到？我們都希望在探索之前先徹底利用，但這究竟是什麼意思？我們應該如何做到？我們又應該在什麼時候轉變策略？」
或許是因為基於公司的個案研究已被證明確實有問題，所以有些研究企業長青難題的人們，將目光從企業身上完全轉向，試著從其他領域的成功中尋找我們能學到什麼。《魔球》（Moneyball , 2003）、《異數》（Outlier , 2008），以及《叛逆者團隊》（Reble Ideas , 2019）是三本範例，這些著作觀察諸如藝術、教育、科學與運動等活動領域，以尋找靈感。但這種研究途徑也有些問題，其往往偏向於講故事而非分析，也沒有提供比較分析，因此有時難以判斷書中所描述的成功究竟是不是一次性的特殊現象，還是可以在其他地方重現的過程。
在本書，我試圖納入每種分析途徑毫無疑問的優點，藉由我對於七間百年基業多年來的研究，希望能夠提供嶄新觀點。這些組織已經存在（即使此時已不完全是最原初的形式）超過一百年，並在這段期間內穩定地勝過同儕組織，例如：
‧伊頓公學（創立於一四四○年），教育英國眾多領導人物，包括過去三百多年的二十位英國首相。
‧英國皇家音樂學院（創立於一八二二年），孕育英國最傑出的音樂家。
‧英國皇家藝術學院（創立於一八三七年），創造世界級的藝術家與設計師。
‧英國皇家莎士比亞劇團（創立於一八七九年），可說是世界首屈一指的劇團組織。
‧英國自行車協會（創立於一八九六年），在過去四屆奧運會上，贏得五十面獎牌。
‧「黑衫軍」是紐西蘭橄欖球國家代表隊，可說是有史以來最成功的運動隊伍。
‧美國航太總署（一九一五年），自一九六○年代以來，主導了太空探索領域。
我和研究同仁縝密研究了每間百年基業。在條件允許的情況下，我們與每間百年基業共事一年，從內部體驗其運作。隨後，我們提出七間百年基業共同體現的一組普遍原則。接著，我們用了五年時間，向全球各地數十間組織和數千位人士分享這些原則，邀請他們測試、批評，並重新測試。此外，我們也從其他範疇廣大的組織尋求額外的洞見，無論是成功的組織或失敗的組織，它們的故事有助於釐清我們的想法。
有些讀者可能會反對，認為百年基業不需要面對讀者自身組織所面對的即刻挑戰、百年基業不需要取悅股東，百年基業也不需要像小型企業和富時指數（FTSE）的百大企業一樣必須達成營利目標。從這個層面上來說，這些讀者可能會認為，它們發展的策略和技巧雖然讀起來很有趣，但不適用於傳統的商業環境。然而，這種反對忽略了所有組織若要生存必須達成的基本目標。英國皇家音樂學院如果在經濟上不可行，或者無法贏得新「客戶」（學生）的青睞，根本無法繁榮兩百年。同樣的，倘若英國皇家莎士比亞劇團的財務不健全，或者無法與消費者之間建立連結，必然早已瓦解。美國航太總署的資金可能來自於美國聯邦預算，但如果美國航太總署無法達成目標並實現科技上的突破，也無法獲得資助。
由此可見，百年基業有許多值得我們所有人的學習之處。
