序言
如何利用AI加速個人化？
數十年以來，企業一直在推展個人化，但多數卻未能達成目標，既無法實際為客戶帶來好處，也無法獲取預期效益。然而，在這個AI時代，個人化領導者正在重新定義市場格局，從而確立領先地位。
若能將個人化體驗發揮到極致，簡直就像魔法一樣。Spotify能精準辨識你做飯時的心情來播放合適的音樂；Uber（優步）知道你正在紐約出差，會自動從你的行事曆抓出目的地；你只需花幾分鐘、而不是幾個小時便能申請好房貸，因為銀行網站會預先填寫好關於你的所有資訊。
然而，我們更常看到失敗的個人化案例。試想一下，一個月內三次向亞伯拉罕．馬克（Abraham Mark）而非馬克．亞伯拉罕發送「個人化」電子郵件。或者，某個品牌發現某位中年男子買了一件禮物，然後不斷向他發送女性瑜伽服的廣告。還有某家公司可能會將熱水浴缸的廣告直接郵寄給某人，但這個人一個月前已經從那間公司買過這款產品。以上只是我們近期發現的幾件失敗例子。每天都會發生這種糗事。
許多公司針對技術、資料和AI投入數百萬美元，推出野心勃勃的個人化措施，最終卻發現進展緩慢。我們對此深有體會。我倆加起來一共花了五十年去思考和落實個人化。
大衛早在1989年就發表了〈一對一行銷〉（Segment-of-One Marketing）。那是篇影響深遠的波士頓諮詢公司（BCG）觀點文章，探討如何利用公司專有的客戶偏好資料庫來量身打造客戶體驗。這是一種新穎的概念，預示將有各樣事物出現，包括：Spotify的誕生、先進的會員制度（loyalty program）、推薦合適化妝品的App（現在靠生成式AI來提升功能），以及智慧零售「客戶關係管理」（clienteling）。在隨後的幾十年裡，我們為許多公司提供過建議，也在不少層面看到了進展。
然而，到了2010年代初期，智慧型手機、內容管理系統（content management system，簡稱CMS）、AI和其他新科技紛紛興起，企業才能真正採取一對一行銷。因此，到了2015年，馬克在波士頓諮詢公司創辦了個人化業務，匯集變革管理和策略顧問團隊以及實戰經驗豐富的資料科學家、資料（數據）工程師和以人為本的設計師，以此協助公司實現目標。
本書總結兩位作者協助數百個標誌性品牌（包括星巴克﹝Starbucks﹞、家得寶﹝Home Depot﹞和Google）如何加速個人化、零售媒體和AI領域的發展所累積的經驗。書中也記載馬克創辦個人化「軟體即服務」（software-as-a-service，簡稱SaaS）公司和建立波士頓諮詢公司AI個人化平台Fabriq的經驗。有了這些實務經驗，馬克親身體驗了在各行各業透過個人化來發揮影響力所需的技術和營運要求。此外，本書更結合大衛在安泰人壽（Aetna）擔任行銷長（chief marketing officer）的見解（他改變了客戶體驗）、他為各家公司提供將AI融入營運的諮詢意見，以及他和二十多家早期公司合作的經驗來補充馬克的見解。
如今，迫切需要有一本書來指導企業領導者如何為客戶建立和擴展迷人的個人化體驗。誠然，探討這項主題的文章多不勝數，但目前尚未有一個被廣泛接受的個人化定義。多數書籍只探討個人化的其中一個層面，例如：內容個人化或數據和AI要求。我們在2022年於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表的文章〈AI時代的客戶體驗〉（Customer Experience in the Age of AI）獲得前所未有的熱烈反響，清楚表明讀者渴望從整體視角探討個人化。
本書內容遠遠超越過往論述，從實踐者的視角切入，檢視一百多次的深度訪談，探討和我們合作的公司所提供的數十個內幕案例。我們要讓讀者清楚了解何謂個人化，以及該如何從頭到尾實現個人化。無論高階主管的策略角色或公司營運所深切需要的策略，全都一覽無遺。
近幾年我們逐漸清楚體認到，個人化攸關企業策略的成敗。競爭的本質早已改變。如今的資料非常豐富。在2020年代初期，企業大幅轉向數位化通路，催生了數百萬個新的直接客戶關係，以及大量關於客戶行為和偏好的數據。隨著生成式AI問世，客戶逐漸依靠虛擬助理（virtual assistant）來滿足多數需求。如此一來，其他通路必須提供更細緻的個人化方能保持競爭力。時至今日，科技比以往更唾手可得，即使公司預算有限也可運用不少現成的工具，問題在於，必須能夠巧妙地整合它們。
▲將個人化聚焦於個人
我們從工作和個人經驗了解到，即使在商品化產業（commoditized industry），個人化也能打造卓越的客戶體驗。對於小型企業而言，個人化也可以帶來強大的競爭優勢。大衛購買太陽能板（solar panel）的經驗生動說明了公司一旦真正提供個人化服務時，客戶會有何種感受。
幾年以前，我（大衛）住的麻薩諸塞州列星頓（Lexington）推出一項補貼政策，對安裝太陽能板的屋主給予高額的部分退款（政府補助或現金回饋）。太陽能板安裝商隨後鋪天蓋地宣傳，發送電子郵件、打數位廣告、在地方報紙刊登廣告、到城鎮市集擺攤位來兜售服務、不斷向民眾的信箱塞傳單，甚至針對性地直接郵寄廣告。我和妻子先前就考慮安裝太陽能板，但面對排山倒海的宣傳（商家恨不得一下子把全部的東西都推銷給民眾）時卻不知所措。
然而，有份郵寄廣告引起了我的注意。寄件公司名為Sungevity，且郵件是寄給我本人。信封外頭寫著：「我們已經勘察過您的房屋，確定太陽能板至少可以負擔您25%的能源消耗。信封內的專屬網址將為您解釋一切。」我打開信封，在筆電上輸入網址，立即看到Google地球（Google Earth）的空拍圖像，圖像上顯示我家屋頂的太陽能板示意圖。圖片旁邊的文字指出，根據我家房屋的位置、朝向、樹木覆蓋情況和屋頂坡度，我家屋頂可以安裝多少塊太陽能板，以及它們一年可以發多少的電量。Sungevity根據我們房屋的面積（數據來自大型房地產資訊網站Zillow）估算了我們每年的電力消耗量，計算出在我家電力消耗中可以改由太陽能板負擔的大致百分比。我讀到這裡時，深深被這家公司吸引了。
於是，我按下圖片連結，聯繫上某位線上客服。他隨即叫出我的名字，然後興奮地向我解釋安裝太陽能板將如何為我省下25%的電費。這位銷售人員早已從我的Google地球圖像獲取所有的訊息，因此多數時間都是我在發問。我們愈討論愈深入，他就針對我的具體情況，提供了好幾種租賃或購買方案。
考慮到激勵機制、各地電價落差、能否將多餘電力回賣給電網，以及一年之中日照量的必然波動，太陽能板的經濟效益其實極為複雜。這還不包括太陽能板可能會因為損壞而需要維修（最常見的損壞原因是遭到冰雹打壞或被松鼠咬壞）。不過這家公司的計算過程一清二楚，明白顯示最低可省下的金額，且所有資訊都能下載並輕鬆匯入電子表格。這位銷售人員甚至還傳給我三位鄰居（推薦人）的電子郵件地址，有任何問題我都可以向他們詢問。
數據非常合理，推薦人也沒話可說，所以我選擇了其中一種租賃方案。我和這位銷售人員約了後續會面。他隨後給我發送需要簽署的電子文件，所有文件都已預先填好該填的資訊。
從那時起，整個過程就透過一個App來展開：安排首次造訪來核實現場情況並決定該如何安裝，追蹤每一個環節，安裝完畢後追蹤發電量，支付帳單，接收問題警報（好比松鼠囓咬而造成的斷電），以及聯繫客服來解決問題。我甚至還成了推薦人，把妹妹介紹給這家公司（她後來也裝了太陽能板）。
我的客戶體驗非常良好。更棒的是，我的體驗之旅是完全按照我的要求來「量身訂製」（tailored to a “tee”），而我購買的東西其實只是一種普通商品，以致和這樣的服務構成了鮮明的對比。
無論在何時，太陽能板的材料成本都不會變動——地方的安裝廠商（把業務轉包給某個大品牌）都為多家公司工作；租賃協議由一間與多家品牌合作的銀行制定和管理；所有購買者均可享有部分退款。然而，Sungevity從中發現一個顯而易見的商機，就是透過完全個人化去革新從頭到尾的服務體驗（這家公司已被併入Pineapple Energy。）最初吸引我的就是個人化，它讓我有超棒的體驗，一步接著一步，近乎無縫銜接，整體過程順暢無比，大幅簡化複雜的底層機制。它速度飛快、高度自動化，讓我感覺自己掌控一切。
同樣重要的是，Sungevity蒐集到的個人資訊都傳遞給需要這些資訊來為我服務的銷售人員、安裝技師、租賃公司和服務供應商。安裝太陽能板十分複雜，說穿了這其實是一項商品服務，但Sungevity卻精心提供個人化價值。如今，愈來愈多的公司效仿Sungevity的做法：將提供的價值建立在個人化服務之上。
▲個人化的競爭
撰寫本書是想呼籲大家行動。正如Sungevity的案例所示，個人化能讓公司脫穎而出，甚至早已成為新的競爭基礎，因為率先落實個人化便能構築競爭對手難以複製的客戶洞見（customer insights）護城河。個人化進展迅猛，讓人開始質疑「規模經濟（economies of scale）是創造競爭優勢的關鍵因素」這個長期以來的信條。新的競爭者正根據海量的客戶資訊與每位客戶密切往來，以此打造端到端業務（end-to-end business），反而較少關注製造規模。此外，個人化遠遠不只是用於行銷，而是逐漸融入客服和營運的各個層面。
每家公司都可以（也需要）做得更多，更有效利用對客戶的了解，讓他們過得更輕鬆。如果你在一家普通公司上班，你和團隊可能會想：「我們已經在推展個人化了。」多年以來，不少組織都已推行個人化措施。然而，請站在客戶的角度去思考——不妨去詢問客戶對你的網站和App的看法，問問他們最近一次和你的客服中心打電話的互動情況，或者詢問他們最近是否收到你的電子郵件。他們的體驗很可能並不像預期的那般流暢或有效率。我們針對個人化指數（Personalization Index）進行的研究也證實了這一點。此外，根據我們對數千名客戶進行的最新全球消費者研究結果，消費者幾乎都願意接受個人化服務。然而，這項研究也指出，絕大多數的消費者近期都有過個人化體驗，但這些體驗要麼不準確，要麼讓他們感覺被人侵犯。每位以客戶為尊的領導者都應該這樣想：「我們的服務仍有待大幅改善！」
誰都無法完美落實個人化，卻可以觀摩個人化領導者的做法。要掌握成功的祕訣，就得關注各行各業的領導企業，包括「企業對消費者」和「企業對企業」的領導者，也要關心任何規模的公司和身處世界各大洲的創新者。我們回顧與本書所有個人化領先企業的工作和交流，對個人化的未來充滿信心。其實，未來已然降臨。
個人化是企業的策略核心
我們廣泛研究過個人化領先企業，也曾經和數百家公司合作，因此明確知道透過個人化來獲取競爭優勢的公司，無不將個人化置於企業策略的核心。與一般公司不同的是，絕大多數的個人化領導者（80%）認為，個人化舉措應該由執行長發起，他們還會任命個人化的「負責人」，讓他直接向執行長彙報。這位負責人可能無法控制企業內的所有個人化措施，但身兼領導和跨職能協調的重責大任，可以大規模推展個人化措施。他們負責推動改革，必須達成一系列可衡量的目標。職能和業務主管也得一起承擔責任，努力將個人化融入關鍵流程。本書是一本指導手冊，收錄各類故事、事實和論點，提出充分的理由讓企業上下進行變革和採取行動。
個人化雖然艱難，但報酬豐厚。我們這套大規模個人化方案不僅適用於大型數位原生企業，也適用於各式各樣的公司。根據我們的研究，個人化的回報頗為豐碩：在未來十年，個人化領導者將加速成長，斬獲將近2兆美元的收益。
心存懷疑的人士可能會指出風險，因為客戶資料、使用這些資料的演算法，以及針對個人的個人化推廣活動正在激增，但有時未獲得適當的許可，或者侵犯了個人隱私；另外，人們會更容易取得這些工具，而生成式AI有可能會加劇上述風險，讓這些懷疑者更加擔憂。我們得承認這些風險確實存在，還會指出其他的風險。然而，我們也看到個人化領導者正在謹慎擬訂防護措施、規劃審計流程、投資技術和網路安全，以及運用後續會探討的其他機制，運用各種手段來嚴防風險。以個人化為基礎的策略取決於你和客戶建立的信任，而個人化領導者會將建立和維護這種信任與他們打算提升的績效置於同等重要的地位。
因此，在你聲稱「我們已經推展個人化」之前，請務必三思。你很可能沒有做到，至少沒有以你本來可以做到的方式做到、沒有以你的客戶應得的方式做到，也沒有以能夠真正獲取競爭優勢的方式做到。眼前還有許多事情要做，不可浪費時間了。
