試閱一、你為什麼不談判？
去年夏天，瑪格里特坐在辦公室裡，收到一封來自院長的電子郵件，內容是有關於近來她的授課學分計算方式，教務長（院長的上司）想要讓學校裡每一門課的學生上課時數與教師所得的學分數變得一致，因此從現在開始，所有短期課程都將從0.6學分降為0.5學分。瑪格里特每年得開設三個單位的課程，才能符合她的教學工作量，這則看似無傷大雅的備忘錄，表示她不只要教五門課程，現在得教六門課了。
這引起了瑪格里特的注意，立刻要求與院長會面。她事先準備了一些問題和幾個提議，碰面時，她先請院長詳細說明改變的理由，他說他只是遵守教務長的要求，用個普遍的方法讓教師授課學分跟學生上課時數一致。
這給了瑪格里特她需要的開場白，她知道一些院長不知道的資訊，她的短期課程中，每一堂課都會超出規定的時間──對那些期待要準時下課的學生造成了問題，起初，她把這視為講授實驗式課程得付出的代價，只是這對她的學生來說一直是個問題，某種程度上對瑪格里特來說也是，不過收到院長的備忘錄之後，她看出她現在有機會了。
她授課時數所值的學分比課表上看起來還要多，瑪格里特把這個訊息告訴院長，接著提出另一個──更好的──解決方案，她建議院長增加課表上的時數（反映實際狀況），而不是減少她每堂課的授課學分數，院長欣然同意了這項提議，她的授課量又回到五門課了。
史丹佛商學研究所有超過一百名教師──但除了瑪格里特以外，沒有人把這封電子郵件視為協商的機會，視為是能解決的問題，為什麼只有她呢？是什麼讓她的同事屈服了，儘管大家在走廊上抱怨不已？有個解釋是，他們沒把這樣的交流看作是談判協商的開頭，沒想過要創造更好的結果，畢竟這是教務長辦公室指派下來的決定。
如果你也像瑪格里特的同事，你大概認為談判只侷限在某些情況下才適合，你只有在牽涉到大筆金錢的時候才會去談判，但你不知道的是，日常生活中的常見活動，往往有機會能讓你得到更多你想要的，比如說，你或許會願意為了買車子或房子談判，或是攸關契約關係的時候，像是一份新工作，但是即使在這些情況下，很多人還是就這麼照單全收，當然了，很少有人意識到在百貨公司購物也是個談判的機會。這正是瑪格里特同事的思維模式，他們或許會對補償討價還價，但卻不去計較分配課程學分數的小異動──不管那會有怎樣的後果。
舉個更通俗點的例子，像是會議好了，幾乎每個人都參加過會議，不管在工作上或是團體裡的，你被要求參加會議，為什麼呢？最常見的原因是你握有資源──包括有形跟無形的──而召集會議的人想要接近那些資源，那些資源也許是你的時間、專業知識、政治資本、財政捐助或是支持，你為什麼要參加？因為其他人有你想要接近的資源，他們也許有專業知識、關心，或是掌握了你想要的資源；正式議程或許是為了準備某個資深經理的報告，或者是為了規劃志願服務，但是這些會議的情境與談判協商有關──你能貢獻哪種短缺的資源，你又希望能從與對方的合作中獲得什麼。
有時候，為了相當平淡無奇的事情談判似乎有些令人不安，特別是情況牽涉到朋友或家人的時候，然而你的不安可能是源於你把談判視為衝突，會有贏家和輸家──在衝突裡，你得到的任何東西都是以他人為代價，這當然會導致不安，因為大部分人認為這種看待事情的方式與親密關係並不相容。
但要是你把談判協商看作是解決問題呢？別把談判協商當作一種零和遊戲，我多得了你就會少拿，把談判協商想成是某種情況，當中有兩個或兩個以上的人做出決定，每個人要給予接受些什麼，透過相互影響說服的過程，提出解決方法並商定共同行動之道。
這個更廣泛的談判協商定義──回應了有爭議或短缺的資源──能讓你看見從前沒發現的的談判協商機會。這樣的觀點也可以緩解另一種擔憂──擔心要是你展開談判，他人會認為你很貪婪、苛刻，令人不愉快，誰願意被視為總是要求更多、要求特別待遇的人呢？
如果你只是在面對資源短缺時才提出要求，那麼你有充分的理由擔心，但這正是我們的重點，把談判協商看作是為自己找出更有效解答的方法（而對方也能同意），有助於把談判協商從單純地要求更多轉化為一種交換，這當中你可以解決對方的問題，也可以解決自己的問題。
第一個挑戰是決定何時該接受現狀，何時該展開談判──又該怎麼分辨不同之處。讓我們從簡單的開始： 何時不該談判？
試閱二、創造共同點
所有的談判都是交換，但並非所有的交換都是談判。交換和談判讓你可以把自己的現況、處境或解決方法換成新的，在交換中，你把現況換成自己比較喜歡的，但雙方都不去改變交換的預設條件，比如說，在典型的交換裡，賣方定價，而買方同意；相反地，某一方可能率先開價，而這只是談判的開端，除此之外，你可能會就這樣接受對方的開價──那麼我們就稱這為交換──你也可能拒絕，開出還價，如此一來談判就開始了。
在大部份的交換裡，價值是由你和你的對手一起創造出來的（例外是非自願的強制交換，例如搶劫──這不在本書的討論範圍之內！）比如說，你花五塊美元買了一條麵包，購買創造了價值，因為比起五塊美元，你更在乎麵包，而麵包店老闆則重視五塊美元更勝於麵包，因此價值創造出來了，你們都得到了自己比較重視的東西，換掉了比較不重視的。
為了確定交換中能創造出多少價值，我們需要知道雙方的保留價格，也就是買方願意付出的最高價格、賣方願意接受的最低價格，舉例來說，假設你認為麵包值六點五美元（也就是說，你不在乎是花六點五美元買到那條麵包或是留著你的錢不花掉），同樣地，麵包店老闆不願意以低於二點五美元的價格出售麵包，這樣的交換就創造出四美元的價值，一點五美元是你的（6.50減5.00美元），二點五美元是麵包店老闆的（5.00減2.50美元）。
現在再把談判的成分加進這場交換，麵包店老闆訂定的價格是五美元，你想要麵包，但是相信可以得到更好的交易，你希望能用兩美元買到──你的渴望價格──因此你用兩美元跟麵包店老闆還價，如果交易最後談成了，協議價格大概會介於麵包店老闆開價的五美元和你還價的兩美元之間，假設麵包店老闆降價為三塊美元，相對於原本的交換，這樣的談判沒有創造出附加價值，但是你得到了額外的兩美元價值，那是麵包店老闆同意降價時所失去的，這就是價值取得，你透過談判得到三美元的麵包，而不是最初開價的五美元。
當然了，這一切全都基於一項重要的假設──你和麵包店老闆對金錢價值的看法一致，要是你和麵包店老闆對金錢價值的看法不同呢？假設她認定每一塊錢的價值大於你的──或許你吃剛烤好的麵包吃得很愉快，她卻得擔心自己新開張的麵包店是否能成功，如果她比你看重每一塊錢的價值，交換的價格越高，就能創造出越多價值，價格從三美元變成五美元，對麵包店老闆的價值，大於你額外多付兩美元的成本。不過因為這只是單一議題──麵包的成本──你沒有誘因多付錢，就算增加金額的價值對你來說比對麵包店老闆低。
但情況有可能改變，如果麵包店老闆能提供對你有價值的額外之物，也許是新鮮現烤這一點，要是你願意付三美元買一條麵包，那麼你願意付多少錢買一條剛出爐的麵包呢？如果麵包店老闆比你重視金錢，而你重視剛出爐的麵包香氣和滋味，更勝過她為你客製化生產麵包的成本，那麼你可以多付一點──比如像是五塊美元──要是她願意馬上為你烘培麵包的話，這樣一來，她能夠得到她比較重視的：金錢，而你也能夠得到你比較重視的：剛出爐的麵包，這就是透過談判來創造價值。剛出爐的麵包對你而言，價值比你同意額外多付的兩美元更大；對麵包店老闆而言，客製化麵包的成本低於她用剛出爐麵包換來的兩美元，你和麵包店老闆各自得到你們比較重視的：她──金錢，你──剛出爐的麵包。
從交換中創造出價值，到明白在談判中也可以創造出價值，這需要你和談判夥伴深思熟慮且富策略地互動，取得更多價值的方法之一，就是在談判中創造出更多的價值，藉由創造更多的價值，你就可以要求更多，但是要小心，前者並不能保證你就會得到後者，事實上，要是思慮不周，即使已經創造出更多的價值，你還是可能會得到更少，因為你在創造價值時所透露的資訊，讓你的對手能更輕易地得到更多，對方可以善加利用額外的資訊。
能創造或取得多少價值取決於談判，你想要的是一樁好交易，不只要達到你的目標，最好還優於其他替代方案，超過你的保留價格，盡量接近你的渴望價格。在下一節中，我們仔細探究了確立你想達到目標的有系統方法，接著我們會測定這些因素在你的談判整體成功上有多少貢獻。
確定目標
談判者會有不同的目標，甚至是多元目標，比如說，為了購買新車而談判時，通常你會著重在價格越低越好；在其他談判裡，你的目標或許是為了打敗對手，或是儘快達成協議，然而還有一些談判，你或許是想改善與對方之間的關係，就算那表示你得犧牲某些眼前的利益。
這點似乎很顯而易見，在展開談判之前，談判者心裡應該有明確的目標，但很多人都沒能遵守這個最基本的原則，很多談判者展開過程時，都還沒確認他們希望達成什麼，更不用說要如何達到了。此外，除非你很清楚了解目標是什麼，不然你就是冒著在激動的談判中越弄越糊塗的危險，的確，談判者常常忽略了他們最初的目標，要不是只專注在想比對手得到更多，就是採用快速協議，以避免令人不安的情況發生。
正如前言裡所提到的，談判者喜歡達成協議，然而協議並不總是等於成功，事實上，成功的談判要能讓你得到更多你想要的──而不是只有達成協議。如果你對好交易的評價轉變為只想與對方達成協議，你不只重新定義了成功，同時也讓自己陷入到頭來可能會得到比較少自己想要的局面，一旦對方弄清楚你只想達成協議，他就佔了上風，主要是因為他可以藉此要求大筆盈餘，用以交換你很重視的結果：協議。我們強力建議你防範這種轉變在談判中發生。
為了避免忽略了你最初的目標，只為了達成協議而談判，你需要知道怎樣算是一樁好交易──還有怎樣不算，這表示你必須了解並明白你重視事物的價值，你必須訂定你的保留價格和渴望價格，你必須以一種不失專注的態度，聚焦在那些目標、保留價格和渴望價格上。
確立你的談判因素
要開始定義談判的因素，你必須確定你願意接受的最壞可能結果，這就是你的保留價格，是你不管答應下來或是選擇替代方案都覺得無所謂的時候。很明顯地，要決定臨界點在哪裡，你也必須評估你的替代方案，要是談判陷入僵局會發生什麼事情。
最明顯（也最普遍的）替代方案就是現狀──在你展開談判之前的情況，不過你的替代方案也可以是跟其他談判者的交易，總和起來，替代方案代表了你的安全網，或者是你轉身離開眼前的談判之後所能得到的東西，照理說，你不該同意任何比替代方案更差的結果。
很顯然地，你的替代方案越好，你就越是願意離開談判，因此平均來說，你就能在達成的協議中取得更多；因此，你最直接的力量來源之一，就是替代方案的價值。本質上，替代方案迫使你的對手起碼要「付出」與替代方案相等的價值，才能夠繼續談判下去，所以進入談判之前的準備，最重要的一點，就是確立你的替代方案：要是沒能達成協議，你還有什麼選擇？
當然了，你的對手也會有賦予她力量的替代方案，讓她大可轉身離去，可能迫使你「付出」好讓她留下來談判，事實上，研究顯示，擁有較佳替代方案的談判者，平均起來，能在談判中取得更多價值。
在此請回想一下瑪格里特和湯瑪斯對他們第一份學術工作的反應，在第一章裡我們討論過：湯瑪斯有九個工作機會，而瑪格里特只有一個，顯然湯瑪斯因為有了這些替代方案，所處地位有利的多！他的確利用他的力量去談判，而瑪格里特則盡快簽下了她的第一份錄取的工作合約。
替代方案的品質也會影響你的表現，還有對方會怎麼看待你，良好的代替方案改變了談判行為的強度，擁有優良替代方案的談判者往往讓人覺得咄咄逼人、一心求勝，而手上替代方案較差的談判者，則給人富合作精神、溫暖、友善的印象3，因此分析對手的行為，可以幫助你三角測量出他們的替代方案，比如說，如果你的對手行為咄咄逼人，那很可能表示他擁有的替代方案，比你先前所猜想得更有利。
替代方案也會改變大家的行為，即使跟眼前的情況並不相關。想一想「好警察／壞警察」策略是怎麼運作的，因為大家透過比較來評估價值，好警察會讓壞警察看起來更壞，而壞警察會讓好警察的提議更有吸引力，不過還有第三種替代方案：兩者都不要，因此，從理性角度看，不論壞警察的提議是什麼，其價值並不取決於好警察的提議，反之亦然。
一旦確認了替代方案，你就可以訂出你的保留價格，保留價格是理性買方願意付出的最高價格，或是理性賣方所能接受的最低價格，是你真正的底線。在保留價格上，你不在乎自己是接受對方的提議或是轉身走掉，改為接受你的替代方案，你手上有的替代方案越好，你的保留價格就越極端。
理所當然地，賣方的保留價格下限是由他們的替代方案所設定的，而買方的替代方案則決定了他們的保留價格上限，不過隨著談判拖延下去，有些賣家會降低他們的保留價格（或是買家提高了保留價格），因為他們把已經付出的努力也考慮進去了，這種錯誤稱為沉沒成本謬誤，替代方案並不會因為談判花了比預料中更久的時間就起了變化，所以保留價格也不應該有所改變。
保留價格代表了最後的堡壘，你對協議魅惑召喚的抵抗，因此把你的保留價格想成是條紅線──一個你有自制力不去破壞的標準。想像你正考慮要跟黃牛買戲票，你已經考慮過你的替代方案，決定你最多願意付三十塊美元買票，但是黃牛想賣你六十塊美元，經過一番討價還以後，黃牛降價到三十一塊美元：比你的保留價格多了一塊美元，你相信這是他願意賣出的最低價格了，你該怎麼回應呢？
