1-1要成為受信賴的主管（節錄）
馬上就可以開始做的兩件事
漸漸對自己的管理能力失去信心的和彩，因為得到一個忠告：「若要營造一個成果向上提升的團隊，就只要將團隊中的八成非常普通的團隊成員的『不得不（Have to）』心態改變成『想要（Want to）』的心態就好了。」讓和彩找到了希望的曙光，決定要去實踐所謂的「行為科學管理」。
一開始的課題中，最不可少的就是獲得「下屬的信賴」，才能進而將他們對工作的「Have to」心態改變為「Want to」心態。因此，必須明確知道受信賴主管需具備的條件。
你認為，「能被信賴的理想主管」是怎麼樣的人呢？是擁有大師風範的人物嗎？還是永遠都抱持著堅毅果決態度的人呢？ 還是那種具有優秀的事物交涉能力的人呢？
這些答案因人而異，每個人都會想到各式各樣的條件。
但是從「行為科學管理」的觀點來看，要將下屬對工作的「Have to」心態改變為「Want to」心態，這種「受信賴主管的條件」集中在「認同下屬的存在，並期望他有所成長」與「能夠充分掌握下屬的優點」這兩點。
若要達到這種條件，從今天起有兩件事可以開始做。
1. 在向下屬打招呼時，要把下屬的名字加上去
在「行為科學管理」中，能夠確實認同下屬的「正確行為」，是一個非常受重視的過程。對人們而言，「自己的行為被別人認同」這件事情，是非常重要的，這會引導人們去做一些自動自發的行為，詳細內容會在後文中說明。而其基礎就在於剛才提到的「自己的存在被認同」。若要讓人與人之間有信賴關係，這是非常重要的元素。
「自己的存在被認同」聽起來似乎有點誇大，但只要在平常的溝通上下點工夫，就能讓對方感受到你對他的認同。方法非常簡單。當你要跟下屬打招呼或說話時，只要像「早安，○○小姐」、「○○先生，辛苦了」這樣，加上那個人的名字就可以了。
實際上是很微小的事，但是不斷累積下去，就會連結到下屬對你的信賴感。
2. 找到下屬的優點，並寫下來
我在研討會上，曾經出過一個題目：「將你下屬的優點和缺點全部都寫下來」。結果是，有很多人都頭疼地表示：「要是寫缺點，不用思考就會一直想到，但如果要寫優點，就很難了……」要依據公司的經營策略去指派適任者，是身為主管的重要任務之一。因此，掌握每位下屬的優點，對主管來說是不可或缺的能力。但是，為何只會一直看到下屬的缺點呢？ 這是人類的習性，說到底就是一種「習慣」。
因此，我希望身為主管的各位能夠做到的，就是像漫畫中提到的那樣，將下屬的優點寫在筆記本裡。
這種方法很自由，舉例如下。
「每天一定要找到團隊中的某個人一項優點」、「每天找一個對象來觀察，當發現他有好的行為時就記錄下來」等等。如果按照這個方法持續一至二週，就能「習慣」看見下屬的優點，更重要的是，應該能發現關於下屬的很多事情。
2-2有助於創造工作成果的「小型會議」
如何支持下屬創造工作成果
我已說過多次，工作的成果就是行為的累積。
能夠創造工作成果的人，就是做了「能創造工作成果的行為」。也就是說，當能創造工作成果的行為不斷被重複時，不管是誰都一定能夠提升工作成果。
這個理論就是實踐「行為科學管理」的最大前提。
如果想要下屬提升工作成果，主管就必須要能夠支持下屬「重複能創造工作成果的行為」。換句話說，就是要「讓能創造工作成果的行為變成習慣」。
若要「讓能創造工作成果的行為變成習慣」，必須做到以下三件事。
1. 找出「能創造工作成果的行為」有哪些。
2. 確認下屬是否真的有重複做「能創造工作成果的行為」。
3. 想辦法讓下屬持續做「能創造工作成果的行為」
如果主管能夠持續實踐這三件事情，讓「能創造工作成果的行為」變成習慣，工作成果自然就會提升。
但是，就算腦中知道要這麼做，在繁忙的日常業務中，要正確地不斷執行前述的三件事情，其實是很不容易的。因此，若要固定執行這些事情，必須靠主管和下屬兩人之間的短時間「小型會議」。
或許有很多人認為，「如果是主管和下屬的會談，有績效考評會議不就夠了嗎？」關於績效考評會議，不同公司之間或許有舉行這類會議的頻率差別，但幾乎所有公司都會舉辦，但是在那種場合所談的目標，都僅止於工作上的目標結果。
在此之前，我也多次提過，行為要重複累積很多次，才能變成「結果」，光是看到「結果」，就對下屬說：「你要再加油啊！」讓下屬回答：「好的，我會加油！」這樣是沒有用的。
而且，績效考評或是類似的會議，就算開再多次，也不過一年兩、三次。若要籌畫出能夠協助下屬的「日常行為」，這種績效考評會議的時間間隔就太長了。
請將績效考評會議，跟那種讓下屬的行為變成習慣的「小型會議」，當作是兩件完全不同的事情。
小型會議的執行方式
要讓「你所期望的、可提升工作成果的行為」不斷重複，就一定得找出這類行為有哪些。接下來，就介紹透過小型會議實踐這件事的順序。
1. 決定「你所期望的行為」──找到與成果相關的行為
首先，要將在那個領域中做出最佳成果的人之行為，一個個詳細地寫下來。以和彩小姐負責的商品販售部來說，有「公司內部的設計師、採購、打板師、公關等工作夥伴，每週見一次面，開小型會議」、「每個月一定要提出三份新的商品企畫案」、「選出協力廠商，每週跟他們約一個時間見面」等。
對於在「Naturel」休閒服飾店門市服務的店員，「馬上找到多款客戶想要的衣服」、「在顧客到櫃檯結帳前，介紹與其購買商品相配的其他商品」等，就很有可能是「你所期望的、與成果相關的行為」。
其次，針對參加小型會議的那個人（成果不佳者），也要將這個下屬的行為一個個詳細地寫下來，與剛才的清單做比較。
在找到「你所期望的行為」候選清單後，要由主管和下屬一起討論，來決定哪些是「你所期望的行為」。
「每週跟其他部門的成員開一次會」、「在顧客到櫃檯結帳前，介紹與其購買商品相配的其他商品，我認為銷售業績一定會提升的，請試試這個方法」等，由主管向下屬提案，當雙方達成共識後，就結束第一次的小型會議。
2. 確認──確認「行為」的實行次數
在第一次的小型會議結束後，就要馬上開始行動，也就是在日常的工作流程中加入「你所期望的行為」。
要怎麼確認「你所期望的行為」是否有被下屬確實執行呢？
在行為科學管理中，採用一種計算「行為次數」的方法，就能夠客觀地對此進行判斷。
若是由繁忙的主管每天計算及確認下屬和組織成員的行為次數，是不切實際的一件事。因此，要由下屬自己計算，並寫在筆記本裡。
然後，下屬要將「行為次數」製作成表格，拿到第二次的小型會議中，由主管與下屬確認。
3. 意見回饋—增加「行為」次數
當主管收到報告後，應該要怎麼做呢？
首先，不要去管下屬總共完成幾次，而是以「很好」、「你很努力」去評價下屬已經實踐的「你所期望的行為」。
為何只要稱讚行為就可以了呢？讓我用「ABC模式」來說明吧。
A = Antecedent（先決條件）──採取行為之前的情況。
→ B = Behavior（行為）──行為、發言、舉止
→ C = Consequence（結果）──採取行為之後，情況立即產生了變化。
這個就是ABC模式，可用來說明當人們重複某個行為或放棄某個行為的理由。
為了讓大家容易了解，就拿「開房間的暖氣」的行為來說明。
A 先決條件：「房間很冷。」
→ B 行為：「打開暖氣的開關。」
→ C 結果：「幾分鐘後，房間變暖和了。」
A、B、C之間有明確的因果關係，因為房間很冷（A），就會引發打開暖氣開關的行為（B），得到的結果（C）「房間變暖和了」是被期望的，接著就會影響到A，當下次房間裡變冷時，就會重複打開暖氣的開關（B）這個行為。
總之，如果因為做某個行為而得到好結果，人就會重複那個行為；如果結果是不被期望的，人就會放棄做那樣的行為。
在工作上也是一樣，當下屬做了「被期望的行為」，得到好的結果後，他就會去重複「被期望的行為」。不同的是，在工作上，即便做了「被期望的行為」，不見得會像打開暖氣開關那樣，馬上就能得到好的結果。因此，下屬就會漸漸怠慢下來。
因此，行為科學就是要「強化」那個行為。簡單來講，「就是在行為結束後，馬上稱讚那個行為」。例如，若是在學英文，「如果已經練習完事前決定好的頁數，就可以吃一顆高級巧克力」之類，就是「強化（稱讚）」。
那麼，適合工作場合的「稱讚」是什麼呢？你應該知道吧。在行為科學管理中，將主管對下屬「認同、讚美、給予評價」的行為，認為是一種給下屬的「稱讚」。
如果「稱讚」是來自自己信賴的主管，下屬就會覺得更高興了。因此，在下屬實踐了「你所期望的行為」時，主管就要在小型會議中稱讚，並且支持下屬今後持續重複同樣的行為。
若是下屬實行「你所期望的行為」的次數很少，或是幾乎沒有做到時，主管就要好好傾聽下屬的聲音，並探討原因，提供改善建議給下屬。「你所期望的行為」無法充分實行的原因，若是與工作環境或其他部門有關，是下屬本人無法解決的，主管也要去想其他方法。
只要「實行被期望的行為」 → 「確認」 → 「強化（認同／稱讚）」 → 「實行被期望的行為」的循環重複幾遍後，這種「被期望的行為」就會成為下屬的習慣。
這麼一來，「要增加次數嗎？」「有進行了其他被期望的行為嗎？」等這些項目，也可以在下屬和主管的對話中進行調整或變更，以改善情況。
