規則3 要成指數級倍數突破
如果你想改變現狀，就得給人們願意改變行為的理由。你最大的挑戰來自顧客安於「夠好了」的慣性。成功的新創，要能給市場或產品帶來至少十倍的改善；我們稱此為「指數級」貢獻因子。雖說起碼十倍，百倍自然更佳。
要是不瞄準指數級這種目標，別想說服投資人與顧客。哪方面得做出十倍改進？這要看你做哪方面的生意。如果你的產品是讓市場既有產品提高表現，那就試著提高指數級倍數來擄獲顧客。如果你想降價以鞏固市場地位，好好研發一個能夠以指數級躍升顧客價值主張的計畫。記住：顧客壓根兒不認識你；跟你的投資者和員工一樣，他們要有足夠的理由轉向你。在一股腦抄襲的跟風中，創業者太常忘記這樁基本原則。指數級突破不容易做到，但假如你真的做不到，先想清楚，再決定要不要踏入那個人滿為患的市場。
瞄準指數級突破還有一個好處：標靶變寬變大，不再細如牛眼。如果想以只是夠好的創新來穿針，可能完全穿過不去；如果改瞄指數級突破的靶，就算射偏一半，也許仍在場上。
規則12 能大破大立者，即便兼差也強過全職充數者
新創公司的資源極其有限，尤其是錢。想跟有規模的企業搶人，很難。應徵者當中，你常發現有能力讓公司飛躍的人才，他們卻沒被公司不確定的美好未來打動。你會怎麼做？就這麼放棄一個顛覆者（game changer），退而求其次地聘用你請得起的最佳人才？
所謂的顛覆者，能夠隻手擎天、幫你消除火燙風險。工程面缺的那片要素，他們有；行銷面遇到瓶頸，他們滿腹錦囊；他們也會激勵大夥並肩締造更棒的成績；他們美妙的經驗結合能力，讓你的困境迎刃而解。顛覆者的履歷、推薦人或某種歷練也許亮眼，但另外還有某種東西指出，他們絕不只是另一個普通人。
有時，你必須找一個能夠全力以赴且全年無休的好手，因為這麼多工作就是得完成。但有時候，找個兼職的顛覆者也許更理想，而且是有可能：你可以搭配一名資淺員工與其共事，汲取經驗及判斷。有些顛覆者也許想要有彈性的工作，也許正在職涯轉換，如果你能為他量身打造職位功能，盡可能學得其本事，那就可以雙贏。
財務部是開始的好地方。財務功能是提供即時有用的財務營運資訊與全公司內幕訊息，目的在於告知，並規範經營表現。如果你的財務部未能提供這等輔助，你就必須做出改變。創辦人經常犯一個錯，以為軟體工程師一定要找很有經驗、行銷業務一定要最厲害的，而財務人員將就即可。
財務包含兩個關鍵：財務申報（financial reporting，又叫作會計紀錄監督，accounting and controls，聚焦公司近期表現）與規畫（亦稱「預測、規畫與分析」，FP&A，聚焦公司目標、追蹤進展）。你也許認為，既然還沒有收入，財務部便宜行事即可，反正只是做一些成本會計。然而，規畫功能對公司初期的幫助最大，這種人要形塑公司，檢驗假設。透過數字與分析，他們強烈影響策略，是你重要決策的試金石。能否擬定足以贏得續航資金的營運計畫，他們也是重要角色。
你不用請最貴的財務來做這些──很多老鳥能兼任，你的董事會可以幫忙找到。矽谷有些獵才公司，專門外包兼職的高階財務專才。其他地方，你不妨探向剛退休、想找個像你公司這種彈性工作的資深專家。
這不僅適用於財務。現在有專門代找各種角色的獵才公司，也許你還不需要全職行銷總監，只想找個資淺員工負責相關事宜，其實不妨考慮請個願意兼職的高手，幫你處理只有經驗才能化解的複雜問題。就算你還沒安插真正的業務，也可以考慮請個兼差的業務好手，為公司迅速擴張所需畫出藍圖。別省這筆錢，你需要最厲害的動腦人，發揮創意吧。
規則16 用財務數字說故事
財務報表可看出生意及公司的重要情報。在那些數字背後，藏有團隊與機會的無邊內幕，好投資人就靠研讀這些維生。現金流量表不僅說明公司賺多少現金或根本沒賺、能否償債及支付其他款項，也透露公司如何分派資源（如工程多些、行銷少些），如何使力（如著力於大顧客）。它直指真相，點出公司宣稱──我們以驚人速度成長！──與實際情形的差距：公司花巨額吸收非策略或不經濟的顧客。它亮出錯誤經濟──例如一邊控制員工人數，卻又提高約聘費用。它令人質疑關鍵指標──例如你把增加的顧客成本慢慢挪去品牌行銷，是為了符合前者預估數字嗎？它揭露你策略的重大謬誤，例如重視年訂閱遠超過月訂閱，會增加遞延收入，卻需要更長的時間攤提，導致帳面營收下滑。拿出你的預算，我們就能講出你的策略。
從損益表可看出顧客願意掏多少錢買你的產品或服務、製造單位成本、毛利率，及相關營業費用。資產負債表明白呈現公司的資產負債情形。而在這一切底下，是對初期創業公司特別重要的種種假設，那比預測來得重要。問對問題、正確挑戰假設，比找出特定答案還有用。
新創公司不致一夕之間把錢用完。只要用心讀取這些數字，就能預見徵兆。草創業者最好從兩方面緊盯燒錢狀況，一是營運──錢跑到哪裡去，二是差異──現金實際支出與當初計畫或預期的差別何在。一段時間下來，這兩邊產生的趨勢就能讓你跟團隊知道該聚焦何處，如何改進，還能促使你策略思考。財務呈現的反饋，是做方向修正、整體微調的無價參考。別只按月登錄數字；仔細審視，汲取改善營運的重要線索。
規則29 陌生人給的錢不能拿
老媽說得對：提防要送你東西的陌生人。資本市場過熱時，你可能會遇到一堆想藉你成功而飛黃騰達的投資客。別提報酬就像真的獨角獸那樣無從捉摸──投資人為了能沾上偶爾出現的巨大成功，就是敢投下大把賭注。可悲的是，絕大多數的新創公司終其有限的十年生涯，連向自己那幾位夥伴募來的本金都無法償還。儘管媒體一堆聳動報導，但究竟哪些新創真正賺錢，實在令人玩味。大多數創業者倒了、大多數創投失敗了，然而勝出的吸引力實在太強，那僅有的幾個幸運兒就是會讓一般人把持不住。投資組合報酬落後的絕望賭徒，不禁把錢投向名目市值龐大的明日之星，儘管眼前還看不到半點生意。撲克牌中，當「底池在望賠率」（poto odds）──底池籌碼相對於跟注所需籌碼──使玩家迷惑到一個程度，他們便理智盡失，完全忘了能贏的真實機率，那就值得擔心了。
你要盡其所能，提高自己晉身幸運贏家的機會。先仔細挑選夥伴，那正是初期投資人：你的夥伴。他們帶來的不只是現金，還有經驗及關係。如果還有技巧與判斷力，則其影響無遠弗屆。你得將種子栽入沃土，竭力營造成功的最佳環境。投資人與董事們是關鍵要素，精心挑選每位關係人，造就條件激勵他們主動為你做更多、走更遠。
別二話不說就接受第一個上門的投資人。充分了解你的全部選項，最好的創業者總是費時盡心，遠在需錢孔急之前，便先跟潛投資人打好交道。他們每天都在籌資，雖然還沒開口要支票。如此為之，找到最速配對象的機會自然大增。卓越的募資人總是率先發制，絕不被動而為。還有，他們絕對不跟陌生人拿錢。
規則31 除非別無他法，別碰風險創投（venture capital）
在媒體不斷炒作風險創投、新創公司、所謂獨角獸之下，你會以為創投就是公司募資的最佳選擇。畢竟，相較貸款或親友等資金來源，創投家深知創業種種及風險，能提供多於金錢的援助幫助公司成長。有時候，創投家因報酬傑出而大紅大紫，彷彿成功果實是他們一手打造，那就好比足球員達陣時，高層包廂裡的名流跟著手舞足蹈（如果你不熟悉美式足球：那是球員得分後激烈捶胸、比手劃腳做出各式滑稽舞步之時）。但，你要提高警覺。
記住：創投不是免費給你資金的，代價便是取得你的公司相當比例的股權。免不了的是，你賣出愈少，他們持股愈少，恐怕你得到他們給予的時間與「附加價值」的關注也就愈少。所以，即便吸引到好的創投，你也要有心理準備將割捨公司的一塊肉。你不只在籌錢，你也在出售擁有權。
隨著那個擁有權而來的，是一堆治理條款與特許權。創投將控制你能不能做哪些事情，諸如賣掉公司或發行新股。你會被要求慢慢執行你的認股權，以平衡你跟他們所獲得的獎勵，儘管實際上，那些股分早就是你的。
更常見的，領投創投會要求董事會席次。而且，他們也經常打造出一個讓你剩沒多少投票權的董事會。身為董事會成員，他們將握有一堆管控你日常行事的權力，甚至包括把你開除、找人頂替你的位置。你不只是替自己增添夥伴，你是在為自己僱老闆。
創投從獲利豐厚的投資，分配股票與現金給它有限合夥人投資者──即那些捐贈、退休基金、有錢金主。不這麼做，他們拿不到下次的資金；那些資金將要用來投資更多新創。當你接受了創投，也就同時接受了這個責任：在某個合理期間內──比方四年到六年，將以公開發行股票或現金給予投資者變現性。要是你沒興趣追求變現性，或還不確定是否要往這個方向走，你就不適合找創投。
還有，創投強烈傾向於擴大規模，或許這也是你找創投的第一個原因。但再想清楚，你把所有的蛋擺在同一個籃子，創投則是有各種組合的蛋，他們不斷追逐獨角獸與黑天鵝以彌補其他破掉的蛋。沒錯，創投或許樂意在你的公司賭一把，說不定有機會為其投資組合注入可觀報酬。理論上聽起來不錯，但如果你的眼光比他們長遠，這一路下去對於應承受多少風險，該多快進行擴張，便可預見會產生多少歧見。
最後再問問自己：公司這個階段，是否真能善用創投？假如你無需憑藉機構資金之力便能化解「旁人懷疑之大信念」（你對公司生死攸關的假設）的風險，那可能先別考慮創投會比較好──換言之，你可以自資（self-fund）成長。如果沒有接受創投挹注，而早期努力不見成效，你可以輕鬆退場。反之，如果公司漸上軌道，也更能以理想條件吸引一流的創投。
儘管他們當初說得天花亂墜，為公司帶來的不只資金等等，許多創投並未實現那些「附加價值服務」。他們的行銷術語，別全部信以為真。不過，最棒的創投業者確實能在許多方面帶來對手難以企及的優勢，包括招募人才、策略結盟、募集更多資本貸款、提升能見度、建立你的可信度，確保他們在你需要時，真能滿足你的需求。
創投可能很善變。他們必須管理一堆投資組合，自得把時間、金錢、關注力放在報酬最高的新創，而不是擺在那些苦苦尋覓方向者身上。當初開支票時，他們確實愛你，一旦風向不對，他們仍會在那兒嗎？如果不，那可是會對員工、潛在投資人、其他關係人送出負面訊息的。
或許你有辦法取得其他比較容易管理的資金，像是願意即時或提前付費的顧客，如果能夠迅速取得正現金流量，不致偏離核心策略，拖延發展腳步，那就沒什麼必要找創投募資，因為連帶可能產生的問題其實不少；或許你能找到一家錢很多、點子很爛的公司合併，以你的優異點子把它帶往新的方向；或許你能透過群眾募資，獲得足夠的錢來證明自己的信念。總之，取得資金的管道所在多有。
事實是，多數新創公司從沒接受創投，而另一方面，多數估值很高的成功新創則有。即便不靠創投而發展經年的新創公司，也常在自己對擴張及變現性的看法與對方符合的時間點，接納了創投。
創投可帶來經驗、關係、指導及無價的技巧，讓信念變成一門生意，引導創業者成為一名領袖。對公司而言，或許不是完美選擇，卻是最佳方案。所以，謹慎選擇，弄清楚自己會得到什麼。
規則38 挑能協助你將來募資的投資人
一個審慎規畫的首次募資，可為後續募資奠定大好基礎。要知道，每次募資不僅只是籌得可貴資本，也是在為公司增添傳播生力軍及更多資金潛在來源。內部知情者透露的情報，極有助於打響你的名號，在後輪帶進好投資人。品味相近的投資者多半相識，自動形成同盟，相互交換標的與投資消息。如果可能，初期募資輪就引進一流創投進入你的董事會，他們的網絡即可加入後輪募資。
話雖如此，也許你認為更理想的情況是由一位初期領投投資人包辦你未來所有資金需求，讓你省下冗長的寶貴時間──也就是一次購足的意思。而這麼做，也許你可以比較專注於經營，卻也引發投資者過於單一化的問題，你只能聽見一種聲音，你與公司投射出的形象也只有一種。無論這位投資者多優秀，三個臭皮匠也勝過一個諸葛亮。再說，萬一情況變糟，你能仰賴的只有一家公司與它的感受，欠缺多元角度的觀點，投資基礎也顯得窄化。倘若你需要時，這家單一投資者無法或不願意出手，你馬上得面臨財務風險。只有一位投資人，後輪募資也將缺乏市場壓力訂出合理價格及條件。
WhatsApp每輪募資都由紅杉資本（Sequoia Capital）領投，最終答應臉書以近兩百億美元併購，沒有人說這有何不妥之處。但仍要提醒你，為求方便而付出的代價可能過高，建立有效結盟，之後總會有好處。
