PART 1 基礎知識解說（摘錄）
商業模式創新的基礎知識
匯集全世界的經驗所完成的最新商業模式設計技巧
一聽到「商業模式」這個名詞，能夠馬上對它做出明確定義的人，我想畢竟屬於少數。一直以來，在業務進行的過程中，要描述「組織是如何運作的」是件非常困難的事，要對商業模式有共通的認識也並不容易。不過，「商業模式圖」將至今為止對「商業模式」的各種論述，統整為一張A4篇幅的簡單架構，使其成為一個兼具劃時代與實用性的標準。書籍出版後的銷量現已超過二十萬冊，也已翻譯為二十二國語言在全球上市；這個銷售數字以商業書籍而言，可說是空前佳績，獲得了各界的注目。以IBM、ERICSSON（愛立信）和底特律與加拿大政府為首，已在全世界多數學校、企業組織中獲得實證。
組織中必定存在著商業模式
在商業模式創新的理論中，一般認為任何企業與組織中都存在著商業模式。也就是說，您所身處的組織接下來計畫要進行的業務，其中一定也有著商業模式。所謂的「商業模式」，簡單來說便是一個組織的「設計圖」，用邏輯化的圖示來描述組織如何創造價值並送至顧客手中。至於本書的定位，則是協助讀者將此一視覺化的設計圖「商業模式圖」，運用在實務上的教戰手冊。若能得心應手地運用商業模式圖，將可以用視覺化的格式，針對各式各樣的狀況，來重新評估和改善現行的商業模式，和別人溝通起來也會更加容易。也就是說，商業模式圖可說是一個世界共通的規格，讓人們不論在何時何地都能夠討論眼前的商業模式。
用四個簡單步驟畫出您的商業模式圖
常常有人對我說，他們就算想要立刻採用「商業模式創新（BGM）」的技巧，也不知道該從何處做起。對此，我的建議是先不要急著思考複雜的理論，直接從畫出一張在BMG技巧中使用的工具「商業模式圖」開始。
遵照下列四個步驟做起，就能讓您快速理解到這種技巧的精髓：
1. Draw：把握現狀（將當下的商業模式畫在藍圖上）
明確定義欲描述的事業組織、專案等，統整成一張商業模式圖，以供確認專案目的、整體描述商業模式，並進行設計、分析和討論。
2. Reflect：重新評估（檢討現狀是否得宜、歸納出課題與問題所在）
蒐集顧客、技術、環境等相關知識與資訊。同時也需衡量採取訪問專家、研究潛在客群等行動，以找出需求、課題與題所問在等。
3. Revise：進行修正（將創新〔改善〕的項目修正‧反映至藍圖上）
將商業模式原型調整為能夠用來調查與測試，在重新評估階段中獲得的資訊和點子。在修正藍圖的同時，選擇最合適的商業模式。
4. Act：執行‧驗證（將透過藍圖模式化的內容，投入事業現場實地執行‧驗證）
執行選擇的商業模式，並持續監控商業模式的發展，已建構出能夠持續評估、隨機應變的管理體制。
構成藍圖的九種要素
商業模式圖由橫跨四個領域（顧客、價值主張、設備、資金）的九大區塊所構成（組成藍圖的九種要素，正確應該稱為「組成區塊」，在此簡稱「區塊」）。
若以商業模式圖做為溝通時的共通工具，可以輕易地描述、分析與設計商業模式並和他人分享，便於訂定新的策略。此外，寫在藍圖上的商業模式，包括了組織結構、流程與系統，可直接做為制定策略的參考。
例如，在討論會中進行討論時，只要印出一張大一點的藍圖，便能充當一切討論的基礎。團隊成員可以使用便條紙和白板筆，一起加入起草內容的行列，針對商業模式的內容要素進行討論。建議可以用厚紙板或白板來當作表格的底圖，欲在各區塊中新增要素時，則先寫在便條紙上，再貼入區塊中。
盡量使用簡潔的詞彙，可以讓您的藍圖更加簡單易懂。通常建議在一張便條紙上最多寫上四項要素，供團隊在討論的過程中隨時貼上或自藍圖上移除。
PART 4 設計並執行商業模式（摘錄）
分五個階段設計商業模式
所謂的商業模式創新，是透過將商業活動轉化為有條理的程序並加以管理，以激發組織整體的所有潛能。然而，當因此而產生問題時，也必須秉持著耐心加以處理；因此，為了開發出令人滿意的嶄新商業模式，勢必得經過與分析等量的失敗。
在充滿不確定性的市場中，必須為各種可能性做好準備、建立原型，並配合業務最前線的狀況，設計最適合的模型後，且反覆不斷嘗試─這樣的過程，便叫做「模式化方法」。透過這樣的設計思維，才能創造出有競爭力的嶄新商業模式。關於設計商業模型的過程，在此區分為準備→理解→設計→執行→管理五個階段進行說明。
請試著將至今多少在腦海中激盪過的想法加以視覺化，和團隊共享、爬梳吧。就算覺得自己應該對狀況理解得相當透徹，透過實際完成模型的作業過程，將可以把想法進一步設計為能夠具體運用在實務上的商業模式。
此外，最重要的，是要對於積極設計並進行檢驗的流程，有著充分的認知與心理準備。一開始憑著感覺走也不打緊─能否理解這樣的做法，將會對於業務的推展有著極大的影響。想要重新審視一直以來用被動態度執行的商業行為，並化被動為主動以「積極地加以設計並選擇出最好的執行方式」，必須事先掌握己方所推動的商業行為，對顧客有著什麼樣的意義，而組織又必須相對做出什麼樣的應對。這樣的一層認識，亦將成為自己在組織中應採取何種行動的重要指針的參考。
PHASE 1 做好準備＝蒐集資訊、建立團隊
為了設計商業模式所執行的專案
不管做任何事，一開始的準備工作都是最重要的一環。在第一個階段中必須做的，便是「訂定專案的目的、測試初期的點子，並且規劃專案內容和建立團隊」。就算您打算獨自著手設計商業模式，在此階段也應該要假設自己有一個虛擬團隊，提供蒐集資訊與提供建議的功能。
若是為了進行研習而採用商業模式設計方法，則在準備階段同樣需要設定目的與目標、選擇研習實施對象等──因為這些決定事項將會決定研習成功與否。在此最初的階段中，能否建立專案團隊並接觸到正確資訊，是非常重要的。請在此階段做好準備，設法找來具備豐富業界經驗、能提供豐富點子，或擁有廣大人脈的人才，或至少能夠和符合上述條件的人才進行請益。
對擁有決定權的人進行報告
和上述準備工作同樣重要的，便是向擁有決定權的人報告接下來即將進行的重大計畫，讓專案得以更順利進行。由於專案往往會橫跨組織與許多人相關，因此在事前務必和管理階層溝通專案的必要性，並獲得必要的協助。想要確實獲得協助的不二法門，便是在專案一開始便讓最高管理階層直接參與其中。
在組織中，不見得所有人都對改革現有的商業模式感興趣。在說明時，切記不能只是強調商業模式的概念層面，而是必須一併說明實務方面的益處。此外，事前與相關部門協調，以在發生問題時可以迅速解決或規避風險，也是相當重要的。
讓為了設計商業模式所執行的專案成功所需的準備需要的行動
【需要的行動】
‧決定專案目的
‧檢驗初期的商業模式idea
‧訂定專案計畫
‧建立團隊
【成功因素】
‧適切的成員
‧知識與經驗
【注意事項】
‧從一開始便過度評估商業模式idea的可能性
PHASE 2 深入了解＝調查‧分析目標
在PHASE 2中，必須針對設計商業模式時所需的要素進行調查與分析，以加深對該領域的理解。在此階段中，重點在於對一般被該業界認為是常識的思維，與既有商業模式抱持懷疑的態度。早前在本書PART 2中所介紹的QB HOUSE等實例也曾經提過，與所謂業界常識迥異的新思維，正是創新的源頭，有時甚至可以藉此開拓出全新市場。
為了調查商業模式所處的環境背景，必須視需要多方面進行市場調查、客戶分析、訪問該領域專家、調查其他競爭對手的商業模式等。試著去描繪出競爭對手的商業模式圖，不僅對於創新模式很有效，在想要為既有的商業模式帶來變化時也很有幫助。
在近年來的商場上，除了同行的其他公司之外，我們往往也不能輕忽關注其他相關企業與其競爭對手的動向。例如，若您置身於線上銀行業，則您所關注的對象就不能僅僅侷限於傳統銀行業，而是應該將觸角延伸至便利商店、大宗網購平臺，以及物流公司等潛在對手。
將大量資訊融會貫通
為了加深對業界的了解，您必須將來自客戶與專家等處的大量資訊，加以融會貫通、納為己用。在設計商業模式圖時，也應準備數種不同的底稿；或是透過舉辦討論會等方式，評估各種不同的狀況。同時，也應該盡可能設法及早測試新商業模式的方向性是否正確，而非固守既存的客群。所謂討論會的用途，簡單來說就是提出一個刻意營造的偶發狀況來協助進行驗證。透過招募各式各樣擁有不同背景與經歷的人來參加，或許能夠獲得新的收穫。
然而，如果花太多力氣在分析作業上，看在管理階層眼中往往顯得產能過於低落，若因此令他們打消持續給予專案奧援的念頭，就本末倒置了。記得，要適時針對調查得來的商業模式概況與進度，做出報告。
設計商業模式時所需的調查和分析工作
【需要的行動】
‧環境調查
‧研究潛在客戶
‧訪問業界專家意見
‧分析至今失敗案例及其原因
‧蒐集點子與選項
【成功因素】
‧對既有市場提出質疑
‧對潛在市場的理解
‧定義目標市場
【注意事項】
‧過於投入調查反而會偏離原本設定的調查目的
‧抱持先入為主的觀念調查將受限於偏見
PHASE 3 設計＝創建原型
在PHASE 3中，必須審慎評估商業模式面臨的各種選項，並從中做出最佳選擇。想要創造出大膽且創新的點子，必須預留充裕的時間給尋找大量點子才行。除此之外，也必須針對多種商業模式徵求專家與未來客戶的意見，以視需要修正、變更商業模式。視實際商業模式原型的需求，有時也必須進行實際的市場測試。例如，透過監測調查或提供測試版的方式，來獲取潛在客戶的意見，或是請親近的家人或熟人提供直率的建議。若能盡可能從貼近客戶的角度進行市場測試，將可使人對下一步抱持著更多的信心。
開放式設計是有效方法
為了跳脫固有概念，執行各式各樣商業模式的可能性，必須讓設計團隊保持開放風氣。若能以來自不同部門、有著不同背景的成員組成開放式團隊，則更加理想。就算期間有了批判性的意見反饋，也會對於事先規避執行時可能遭遇的障礙有所助益。
此外，在此階段容易遭遇的問題，是團隊提出的點子往往會流於，在短期內立刻就能獲得利潤的方向去發想。特別是在大企業等組織中，總是「習慣」要在短期內創造營收，導致這類模式的相關點子容易獲得採納。然而，在摸索新的商業模式時，也必須從長遠的觀點來思考，才不會錯失將來的成長機會。即使是乍看之下沒什麼利潤可圖的商業模式，也有可能放在中長期的架構下來檢視時，會是個有極大發展空間的優異設計。為了不讓這樣的潛在機會白白溜走，做好周詳的檢驗，測試其是否有充分的實際效益是非常重要的環節。
審慎評估商業模式面臨的各種選項，並從中做出最佳選擇
【需要的行動】
‧腦力激盪
‧製作商業模式原型
‧測試並評估商業模式
‧選擇最適合的商業模式
【成功因素】
‧橫跨組織各部的成員結構
‧不受現狀所侷限的發想
‧足以摸索多種商業模式構思的時間
【注意事項】
‧排除思維過於跳躍的點子
‧輕易認定某個點子是好主意
