推薦序1
Y-Combinator－創業界的哈佛名校
這本書，就是在揭開 YC 這家超級成功的創業學校，背後運作的種種祕辛。
經歷了1998 到99 年的「網路淘金熱」，緊接著又發生了2000 年的「達康泡沫」，從2001 年開始的幾年，網路新創公司 (Internet Startups) 在矽谷人們眼中，一下子從泡沫前的寵兒地位墜落成了泡沫後的票房毒藥。尤其是剛被嚴重灼傷的投資人們，光講到「網路」這兩個字都還有些餘悸。
本書的主角Y-Combinator 公司，就是在這樣的氛圍下誕生的。
創辦「YC」之前，保羅．葛拉漢(Paul Graham)並不是一個創業投資人，相反的，他是一個網路創業者。
1995 年，他與夥伴們一起創辦了「Viaweb」－全球最早的「網路商城」。三年之後，積累了上千家虛擬店鋪的Viaweb，以4 千9百萬美金的高價賣給了如日中天的雅虎(YAHOO)。
又過了數年，併購時附帶的續任條款到期，葛拉漢也就離開了雅虎。一開始，看著銀行帳戶裡一輩子都花不完的現金，葛拉漢只想輕鬆的遊山玩水，享受人生。直到 2005 年 3 月，一次在哈佛大學的演講改變了他。
那是一場為「哈佛電腦社」學生們所辦的講座，身這本書，就是在揭開YC 這家超級成功的創業學校，背後運作的種種秘辛。
為在業界歷練多年的前輩，葛拉漢本來該講講最新的程式開發方法或是令人興奮的平台技術什麼的，但那天，他決定做些不一樣的事情，他與這些學生們分享了他的創業經驗。過程中關於「找投資人」這個對多數人而言非常神祕的題目，葛拉漢分享的內容尤其抓住了學生們的注意力。
「通常，你從有錢的個人那裡募得種子資金，這些人叫做『天使投資人』，常常自己也是靠著科技得到第一桶金的。」葛拉漢是這麼說的。演講完後，學生們纏著他，其中幾個人說：「我們有創業的好主意， 你是曾經靠著科技賺得第一桶金的人，請你投資我們。」
在那之前，葛拉漢壓根沒想到要成為天使投資人，但那天晚上之後， 他認定這個艱難的任務值得挑戰。但除了創辦Viaweb 過程中的幾次募資經驗外，他對於天使投資幾乎一無所知，葛拉漢想了一想，最快的學習方式，就是開始投資，而且是針對大數量創業團隊的投資。
因此，葛拉漢創辦了 Y-Combinator，每半年一次，YC 大規模的召募並且投資新創科技公司。記得嗎？這是2005 年的美國，即使如知名的Google 剛在2004 年上市，創投們對於網路新創公司，還是相當冷感的。
然而葛拉漢知道網路股雖然在「納斯達克」(NASDAQ，美國上市募資的公開交易市場之一，多以新興及科技業為主)市場泡沫化了，但網路這個產業卻沒有在那裡停下來。他在 Viaweb 親眼目睹了上千家中小企業透過網路成功販售他們的商品，網路書店起家的亞馬遜( Amazon) 也在2002 年後逐漸開始獲利，Google 更是靠著AdWords(關鍵字廣告) 每年產生數十億美金的收入。
葛拉漢知道，網路是值得美國創投持續投入的產業，而藉由 YC，他適時的扮演起了橋樑的角色。
在每期三個月的「孵化」過程中，YC 最重要的工作就是輔導新創團隊們做出受市場歡迎的產品，然後再透過 「Demo Day」(發表日)活動把因而產生出來的投資機會「賣給」矽谷創投們。
事實證明，這樣的模式非常成功，因為創業者們，尤其是那些以工程師為主、第一次出來創業的年輕人，往往不太清楚如何跟資本市場互動，有 YC 在中間扮演潤滑劑，大大提昇了成功媒合的機率，也因此目前為止超過 500 家的「YC 新創企業」，絕大多數都在「畢業」後接著向創投募得需要的資金。
而這本書，就是在揭開 YC 這家超級成功的創業學校，背後運作的種種祕辛。我從中獲得了非常多的收穫，希望你們也是。
※本文作者四年前受到 YC 啟發，在台北創辦了「appWorks 育成計畫」， 至今已孵出150 個網路新創團隊。
appWorks〈之初創投〉合夥人∕林之晨 (mrjamie.cc/)
推薦序2
創新充滿不確定－但不創新代價更高！
失敗的人是備受尊重的，因為他們更懂得如何成功。
這本書，我最想推薦給台灣的政府官員、教育單位及大企業領導人，以下是幾句個人讀完本書的真切建言。
網路產業是資訊經濟時代的火車頭
在資訊經濟時代的浪潮裡，快速的資訊掌控能力及資訊的加值應用能力，將直接影響國家與區域的興衰。而台灣網路產業正處於興衰的關鍵階段，本書可以幫助我們以網路人的觀點，客觀的一窺國際網路產業生態。
政府有為的最低標準，必須是能與國際競爭
資訊經濟時代，全世界的國家都在積極的爭取國際的網路資源、網路人才與數位商機，而台灣政府對於網路產業發展的法規限制、智財價值的認定，創業融資的協助及基礎設施的建制，都必須要達到至少能與國際競爭的基本水準，才有資格談及所謂的扶植網路產業。
古老的法令正讓臺灣失去應變與創新的能力
本書所提及的諸多成功企業如PayPal、Rap Genius 等團隊，如果依據台灣現行的法規標準，都算是嚴重違法的企業。台灣政府必須儘速卸除落後的法規，並以更積極的態度來協助網路產業的發展。在傳統的貿易制度下，貿易商可以預收貨款，更可將訂單拿去銀行貸款取得融資，貿易商能夠擁有較充分的資金來源；同樣模式在台灣的網路環境中確是嚴重違法，網路業者必須將所預收之款項全額交付銀行信託， 加上必須給付供應商的壓金及網路產業無法以無形資產向銀行貸款的限制，造成大量涉及第三方支付∕電子票券的網路廠商正面臨赤字倒閉的窘境，而台灣的第三方支付∕電子票券服務業務也因為國內法令的限制，已失去跨國發展的優勢。
鼓勵學生創業，學習與社會接軌，培養國際視野
本書提及一個非常重要的事實，網路產業人才的育成，非常適合從學生階段開始，鼓勵學生嘗試網路創業不但能幫助學生了解社會的脈動， 驗證所學與知識，學習從實務中創造價值，更可透過同好交流接觸多元文化，並能擴增國際視野。台灣學校及家庭並不鼓勵學生於課業之外接觸任何社會/商務活動，以致造成學校與社會脫節，社會與國際脫軌的嚴重斷層現象，也是造成學生畢業後無法投入社會工作的主要原因。長年以來大學教員升遷的評鑑，都以教員各人的學術論文成績為主，造成一般教員大都嚴重忽視學生的競爭力及課程規劃的實用性。
網路創業更是大企業該重視的事，尊重”市場說的才是對的”
本書提到國際知名的大型網路企業，是以更積極的態度在創設新的網路事業。在快打慢的資訊經濟環境裡，傳統大企業的組織，大都已不具備靈活的運作能力，而且無法自我發展出具競爭力的網路商業模式。這是因為傳統產業組織的運作必須依據老闆的產業經驗與少數人的指令，並以固定模式服務少數客戶；而網路產業運作主要是依據廣大市場客戶的需求，且須及時回應大量客戶的多元要求。在數位經濟環境中，大企業如未能成功開創出網路事業並有效的運營，將快速失去優勢並造成日後發展的巨大的影響，因潛在競爭對手及主要競爭對手， 將以網路優勢攔截大量的網路資源及龐大的網路商機。
併購與策略性投資是大企業進入網路產業的直接路徑
本書所闡述，網路產業的大型企業與傳統產業的大型企業，在策劃取得網路市場優勢時，往往會採取併購或策略性投資的方式。因為兩者對於網路產業的熟悉度有著非常大的差異，所以網路及非網路事業體在考量併購或策略性投資時，其主要考量原因全然不同。網路產業業者能在極短的時間裡決定是否併購或投資，因為其對於產業趨勢的了解、對於技術鑑定的能力、對於團隊信譽的熟悉、對於產業資源的動員能力及市場交易價值的判定能力，都遠遠超過傳統產業業者及傳統金融投資業者。傳統大型企業及傳統金融投資業，在資訊經濟裡是需要更積極轉型的弱勢族群。
網路產業投資的是「人」而不是「商業企劃書」，失敗的人是備受尊重的，因為他們更懂得如何成功
本書的案例告訴我們，國際網路產業的環境變化相當迅速，任何網路創業計畫與商業模式都必須依據市場動向而迅速更改，所以創業投資的主要價值標的，應該是以經營團隊為主，而不該是企劃書或商業模式；但台灣政府的創業輔導單位以及民間的創業投資單位，並不認為經營團隊是網路產業的主要價值，而傳統的金融單位更因創業者無法提供可抵押的有形資產，而無法提供任何的協助。這是台灣資本市場與網路創業無法有效連結的主要關鍵。網路創業的進入門檻非常低， 但成功門檻相當高，創業者必須在不斷的嘗試中學習並累積實力，因而伴隨的成功機率也會越來越高，所以能夠努力不卸的創業家終究有機會能證明自己。
網路人才荒：台灣需要更多更有創意的育成資源
網路人才並非指傳統的IT 部門人員。台灣有超過120 萬家的企業，短期內分別需要創立網路事業、成為網路公司或必須懂得使用網路服務，但現今人力市場已極度缺乏網路人才。網路人才基本上必須能判別網路產業的發展趨勢、瞭解網路技術的運作方式、洞悉網路使用者的行為模式，還要有規劃並運營網路事業的執行能力。台灣網路人才無法由現行學校大量育成，目前網路人才大都出於大型入口網站的離職人員及提供網路創業服務的育成中心。因為國際網路產業發展迅速，台灣更需要急起直追，在極度缺乏網路人才的狀況下，我們需要更多網路創業育成的能量。
創新一定會有不確定性;但不作為的代價更高
數位經濟時代，政府及民間的各項努力目標，都至少必須能與國際齊平，經濟才有持續發展的機會。網路產業是否能快速而穩健的發展， 將牽動國內所有產業的立基，錯過時機所要付出的，將不只是慘痛的代價。扶植具備國際競爭力的網路產業，台灣需要的是更開放的法規環境，更多年輕而有國際觀的網路人才，更多專業的網路創業育成機構及更多熟悉網路產業的金融單位。
讓專業來治理，用學者去研究
本書所提及的育成公司「YC」，之所以能非常有效率的提供創業團隊相關的支援與資金，是因為組織的成員都具有網路產業實際的創業及輔導經驗。也許政府的經濟主管機關、學術教育單位及金融投資機構， 更需要到網路創業的育成單位，體驗網路創業的實際面貌。
本書深入挖掘了YC 公司對創業者「孵化」的本事，非常值得我們由此理解創業者需要的是什麼，又該如何打造一個好的環境給追求創新經濟的這群先鋒部隊。
對照起全球的網路產業，如果我們能有理想的網路創業環境，個人相信以台灣人的軟實力，絕對也可以擁有傲視全球的網路產業。
《Wired》雜誌國際中文版總編輯∕程九如
推薦序3
矽谷不是地理位置，而是個概念
Google、臉書就是這樣的「阿斯匹靈」與「威而剛」。這需要一個社會等級的生態系統，研發成功後的成果邊際成本非常低……
毋庸置疑，台灣不是亞洲的矽谷。
大自然生意盎然，有風雨鳥蟲花草樹木。我們生活在其中就是因為太自然了，自然到我們把這個狀態稱之為「自然」。
當我們把觀看的視角拉出地球，落在宇宙，才會知道地球的自然絲毫不自然。這樣一個可以產生演化，創造新的創造形態的環境，不僅溫度要對、分子要對，需要多元的互動、更需要足夠的時間，正因為這樣的「自然」機會渺茫，所以需要各個環節的水到渠成，用各種的可能，碰撞出更好的可能。
這樣的一個具有生物多樣性的生態系，不是放著不管就會發生的。這樣的一個充滿可能性的自然，需要格外做作，需要用力做作，需要不停做作。關鍵元件包括：顯性創業家、具有創業家精神的隱性創業家、新創團隊、新創的產業、向上的經濟環境、合適的開放政策。
關鍵指標是創業家，但關鍵在創投。
創業家在初期的活動像是病毒，中期像幹細胞，長期而言需要變成神經元。初期活動能夠感染複製自己的新創基因，中期能夠分裂各種專職的組織職能，長期要能持續維持組織的效能與活性。每一個參與的工作者，都是其中的某一種開放鍵結的創新分子，需要和其他成份結合，才有可能在新的技術環境下調適出正確的蛋白質，成功讓組織體生存。
這個過程，需要大量的嘗試。大量新化合的蛋白質、大量新種組織。每一種新的化學物或組織，也都需要大量的試驗和調整來發現應用、辨識出價值。全世界的藥廠和生物科技公司都知道，越多化合物、越多新種蛋白質，越有可能找出「威而剛」(原本以為會是心血管藥物)， 越有可能發現「阿斯匹靈」。(對他們而言，沒有失敗的實驗，只有不同階段的成果。)
像Google、臉書就是這樣的阿斯匹靈與威而剛。這需要一個社會等級的生態系統，研發成功後的成果邊際成本非常低，規模越大、毛利率越高。
回到創新的起點，如果有「1 千組各由四個人組成的創新團隊」同時進行創新活動，創新成功率0.1%，成功的那組只要可以雇用或併購成長至4 千人，光是從「創造就業」來看，這社會活動就划算了，那「失敗」的3,996 人幾乎都可以回到成功的創新團隊。
2012 年，臉書的員工數就是4 千人。同期雅虎的員工數約1 萬2 千， Google 員工數則是5 萬4 千人，微軟的員工數超過7 萬人。光是這四家公司，就創造了接近15 萬個就業，更不要說這15 萬工作者創造的週邊工作與整體產值。以軟體為核心的創新活動和生技新藥研發活動， 擁有極度類似的研發邏輯與發展模式。但軟體為核心的創新活動與生技創新活動最大的差異，在於創造的就業數。生技新藥創造各式各樣的智慧財產，軟體創新更能創造各式各樣的新工作與僱用新工作者。但關鍵在創投。
關鍵在創投，是因為只有創投這樣的角色能夠同時培育1 千組新創團隊，用規模分散研發風險，獲得足夠的資本回收。
關鍵在創投，因為只有創投能夠最有效率地知道市場有哪些大的創新趨勢，避免重複研發，增加研發的多樣性。
關鍵在創投，因為只有創投能夠持續累積商業與管理專業，協助適合創新的年輕創業家專心創新。
只有在這樣的前提下，才能充分理解這本書裡作者貼近描述的新創投典範公司Y Combinator，為什麼會強烈認定「以軟體為核心的創新活動，最重要的是團隊，而不是idea」，他們關注的是「行動的姿態」而不是「成功的狀態」。
「矽谷不是地理位置，而是某種概念」，這是全球創業家廣泛流傳的一種精神。現在，若你走進台灣的之初創投(appWorks)、EZtable、Richi 這類組織，都可以體會到這樣的「idea」正在發芽。毋庸置疑，appWorks 甚至已經成功扮演了台灣Y Combinator 的角色。
－－但台灣呢？如果『Taiwan isn’t a place, it’s an idea』－－那台灣會是個什麼樣的idea？
Richi 里斯特， Tech Orange 流線傳媒創辦人∕戴季全
前言
一個默默演練未來世界的地方
外界的投資人都非常敬重YC 的「畢業生」，投資人的非正式票選結果顯示，整體而言，YC 投資的企業是「成功機率最高」的。
舊金山「格雷線觀光巴士」公司是北加州最大的觀光遊覽公司。它提供舊金山、紅木國家公園、蘇沙利多(Sausalito)或舊金山北部酒鄉等地的旅遊行程，不過，它目前卻不再提供舊金山南方的「矽谷旅遊行程」服務。因為這個行程如果從巴士座位上往外望，那裡也的確沒什麼看頭。
相較於過去，現在的矽谷比較讓人覺得可望而不可及。目前的矽谷當然還是有「電腦史博物館」、「英特爾」(Intel)博物館和很多著名的車庫可參觀(最早是惠列和普克爾[Hewlett and Packard，譯注：惠普公司兩名創辦人的姓氏] 的車庫，接著是史帝夫．賈伯斯[Steve Jobs] 父母的車庫，再來就是Google 來充當第一個校外辦公室的出租車庫等)。
不過，因為那些企業早已搬遷，所以，現在代表那幾家新創企業的有形遺跡「車庫」已引不起一般人的興趣，也因如此，這裡遂漸漸變得人煙罕至。
若真想一窺矽谷的未來，你應該參觀的是未來最大有可為的新創企業，而不是博物館和老舊的車庫。從舊金山一路延伸到聖荷西這段長達60英里的走廊上，散佈著成千上萬家新創企業。不過，在正式推出第一項產品前，這些企業全都採取非公開的秘密經營模式。正因不得其門而入，格雷線公司當然永遠也無法排出一套參觀「未來矽谷」的旅遊行程。
這當然很可惜，因為此地正在創造人類的未來。
創業投資家馬克．安德生(Marc Andreessen)曾以一句非常傳神的話：「軟體正在吞噬這個世界」(Software is Eating the World)－來形容這一股顛覆力量，當然，這個說法也引發了極大的共鳴。他認為軟體將(甚至已經)劇烈顛覆看似和科技世界完全不相干的產業。其中，最主要的顛覆力量將來自軟體相關的新創企業。因為將「運算能力」(computing power)化為一種公用事業的雲端網際網路服務，目前已經變得非常容易取得，而且它的成本遠比十年前剛開始導入時降低了100 倍，所以，這些軟體新創企業得以善加利用這個情勢牟取利益。其中，矽谷的軟體新創公司集中度堪稱世界之最，遠遠領先世界上其他所有地方，而安德生也指出，他認為絕大多數的未來顛覆者都將來自此地。
若你現在真想要得其門而入，參觀矽谷軟體新創公司的最佳去處應該是「山景城」(Mountain View)－－因為有個投資最多(一次動輒幾十家)軟體新創企業的基金，將它的營運中心設在此地。它一次投資1 萬1千美元或兩萬美元不等的小額資金到每一家新創企業，而這些企業則必須拿出百分之七的股權給這個基金，作為交換。
這個基金的總指揮「保羅．葛拉漢」(Paul Graham)曾是個創業家，他也是該基金內部最精力旺盛的教師、程式設計長，以及多產的評論家。早在這支基金成立(2005 年成立)前很多年，他就常為新創企業的創辦人提供各種建議。這支基金獨樹一格的營運模式－諸如合夥人之間不分階級和頭銜－多半是他一手規劃的，而該基金怪異的名稱－ Y Combinator －也是他參考電腦科學領域的「Y 組合因子」而取的。(中文世界也有人因為這個基金扶育新創事業的性質，而將其譯為「Y 孵化器」)。
取名為Y Combinator 其實有點惡作劇的意味。它是指某種能接收數據、進行演算並傳回結果的特殊功能，但多數程式設計師從未使用過這項功能，甚至不懂它的意義。
葛拉漢擁有電腦科學博士學位，不過，他對學術領域卻興趣缺缺。他喜歡「駭客」(hacker)，這是指對編寫程式碼不見得很在行，但卻醉心於此的人(譯注：也可稱為程式設計迷)。當駭客不懂某件事怎麼運作和修復時，他們會好奇且執著地深入研究它。另外，所有駭客都企盼成立一家全是由駭客組成的公司。
葛拉漢本人也自詡為「駭客」，他大約是在15 年前成立自己的新創企業，當時該公司的另一名創辦人也是駭客。Y Combinator 網站上的「駭客新聞」(Hacker News)程式碼，就是葛拉漢親自編寫的。《駭客新聞》上匯集了很多最關注程式設計及軟體新創企業的用戶所推薦的網路新聞報導連結，另外，部分用戶也會在《駭客新聞》上對相關的新聞報導提出評論。
葛拉漢說，就本質而言，駭客不喜歡受拘束，所以，有時候他們會「閒晃」到不該闖入的科技領域。他指出，其實早在電腦出現前，就曾有過類似的駭客行為，他舉物理學家理查．費曼(Richard Feynman)當年參與「曼哈頓計畫」(Manhattan Project)時，私自撬開保存機密文件的保險箱的行為為例，當時費曼就以「駭客」來戲稱自己的侵入行為。
當「駭」(hack)作為動詞時，是指「尋找一個聰明的方法來找出某個系統的漏洞。」Y Combinator 會問向它申請投資的人一個問題：
「請告訴我們，你為了自身利益而成功找出某個(非電腦)系統的漏洞的最成功案例，發生在什麼時候？」
在制訂Y Combinator 的投資決策時，葛拉漢個人最喜歡投資的團隊，通常是清一色由駭客組成的團隊。而且，若想獲得YC 公司的投資，必須配合它的一個附帶條件：原本不是在矽谷運作的團隊必須搬到此地三個月。在那三個月裡(冬季梯次是從1 月到3 月，夏季是從6 月到8 月)，他們必須專注於產品的開發、向葛拉漢及YC 其他合夥人徵詢意見，同時每個星期必須回來和客座講師共進晚餐。整個課程－或稱梯次，梯次指課程，也指參與課程的整個團體－將在成果發表日(Demo Day)當天達到最高潮，在那一天，各個團隊都能對幾百名投資人進行簡報，推銷自己的公司。
YC 旗下投資組合的企業，是最早無條件獲得特定外部投資人高達六位數投資金額的新創企業
從非常早期開始，個人天使投資者就一直是軟體新創企業的種子資金來源。不過YC 採用一個獨特的創新作法：透過每半年的梯次課程來創造大量的新創企業，而不是一次只投資一家。在2005 年夏天的創始梯次，它只接受了八家公司，到2011 年冬天的第12 個梯次，就有44家入選。
如今世界各地有非常多軟體新創公司種子基金先後成立，其中更有幾十個類似的基金複製了YC 營運模型裡的幾個核心要素－包括梯次型投資、三個月的定居實習，以及代表梯次課程最高潮的「成果發表日」(Demo Day)等。
然而，YC 的領先地位依舊無可挑戰。它投資的新創企業數比其他所有同樣採用定居實習模式的種子基金多；而它的「校友」(alumni)網路(校友網路向來是對新創企業非常重要的資源)更是其他種子基金所不能及；另外，外界的投資人都非常敬重YC 的「畢業生」，投資人的非正式票選結果顯示，整體而言，YC 投資的企業是「成功機率最高」的企業。YC 的主要資金供應者是紅杉資本公司(Sequoia Capital)，這家創投公司早期的成功投資案包括蘋果(Apple)、雅虎(Yahoo)和Google等公司。
Y Combinator 過去投資的新創企業中，也有幾家交出了極端亮麗的成績單，其中，拔得頭籌的當屬提供檔案儲存服務的Dropbox 公司，它誕生於YC 的2007 年夏季梯次，目前擁有高達數千萬名用戶。只要安裝Dropbox 的免費軟體，電腦用戶存在Dropbox 文件夾裡的文件、照片、影片或任何其他類型的檔案，都會被Dropbox「同步化」(synchronize)到它的網站及用戶的其他個人電腦、智慧型手機和平板電腦裡。這麼一來，不管用戶身在何處，都隨時能取得自己的檔案。用戶可免費使用20 億位組(gigabyte)的儲存空間，若需要更大空間，才必須付費。
另外也非常值得一提的是，誕生於YC 的2009 年冬季梯次的Airbnb公司，它為有多餘房間(或沙發)可出租給旅人的屋主或公寓住戶提供一個線上市集。2011 年年初，透過該公司網站預訂的過夜數達到1 百萬個，而它也為達成這個里程碑而舉辦了一場慶祝活動。再來還有2008 年冬季梯次的Heroku，雖然它堪稱YC 的最大成功案例，但目前一般大眾對它卻一無所悉。它的業務是管理一種在雲端運作的軟體，而它的顧客清一色是程式開發者。
所以說，Y Combinator 的確擁有「鎖定最具潛力企業」的實力，而它在這方面的聲望，終於在2011 年年初獲得了更正式的肯定，因為矽谷的另外兩支基金，又共同成立了一個專門鎖定YC 旗下新創企業的基金。他們提出願意投資YC 的2011 年冬季梯次所有(44 個)成員各15萬美元的條件。這種「雨露均霑式」的投資法，可謂創投基金圈首見，尤其是一次投資那麼多家公司。
那個梯次的YC 新創企業無須通過任何額外的審核流程就能取得這筆資金；換言之，該基金的投資人並不要求審閱每個企業的個別計畫，也完全沒要求他們提供個人資訊。因為這些外部投資人認為，既然這些新創企業已通過YC 內部的檢核流程，在數千個申請者當中脫穎而出，被YC 的合夥人們選為最傑出的新創企業，那就已經足夠，無須再多做審查。
YC 旗下投資組合的企業，是最早無條件獲得特定外部投資人高達六位數投資金額的新創企業，換言之，YC 是最早獲得這種無條件支持的種子基金。不過，到2011 年年底，其他地方的某些投資人也開始跟進，對參與其他採整批式投資的育成專案的新創企業，提出類似但金額小一點的投資條件。
安德生的安德生荷洛維茲公司(Andreessen Horowitz)也很喜歡這種雨露均霑式的投資方法，所以，他決定也投資整個投資組合裡的每一家新創企業，而且，他選擇和YC 合作。
YC 並不歡迎載滿一堆呆頭觀光客的遊覽車，不過，說不定它願意允許一名作家進駐此地，默默觀察它內部的情況。十多年前，我寫過《創投聖經》一書，那本書和我此刻想寫的書有點類似。為了寫《創投聖經》，我貼身觀察當年還非常青澀的一家創投公司－標竿資本公司(Benchmark Capital)和它正準備要投資的新創企業。我在標竿公司駐留的那兩年，正好趕上當時的網路熱潮。可惜最後完成的書籍是在2000 年3 月才出版，當時「那斯達克指數」(Nasdaq)正好開始崩盤，而網路熱潮也在非常不愉快的情況下戛然而止。
這本和Y Combinator 有關的書牽涉到更多企業，而且整體作業步調也比上一本書快很多。1990 年代時，一家新創企業的創辦人可能得花一年或兩年，才能把一個點子轉化為可行的原型，但相反的，YC 投資的新創企業可能有辦法在短短幾個星期或甚至幾天內，搞出一些可行的方案。因為YC 鼓勵他們盡可能在最快的時間內發表一點東西，接著觀察看看有什麼需要調整與校正的，最後再試一次。
十年前，典型軟體新創公司的創辦人必須擁有博大精深的專業經驗，才足以吸引創投基金的資金。另外，他們得花幾百萬美元購買伺服器、資料庫軟體和聘請員工。但今天，YC 卻大方為兩袖清風，空有衝勁和程式碼編寫天分的創辦人提供支援。你是個想馬上創辦一家新創企業(start a startup)的在學大學生嗎？放手去做吧(新創企業文化裡的行話－ start a startup －完全沒有冗詞，而且音節也很簡潔；另外，在這個領域，比較常用的稱呼是創辦人[founder]，而不是創業家[entrepreneur])。
如今軟體事業的創辦成本早已顯著下降，所以，創辦人就算不靠YC的資金奧援，也能獨力成立一家新創企業。
不過，沒有創辦企業的經驗但又想靠自己力量成立新創企業的人，通常不出多久就會遭遇到一些難題，尤其如果他的共同創辦人也一樣天真、缺乏經驗的話。這正是YC 公司最近幾個梯次課程都收到高達2千份申請書的原因之一。
因為，各地的創辦人都想要尋求一些能幫助自己迴避常見錯誤並提升創業成功機率的指導原則。當你愈了解新創企業內幕，就愈會覺得這些困難不容易克服。所以，有些YC 校友放棄原先獲得YC 支持的新創企業，另外再發展新點子時，還是會回到YC 重新體驗一次這個梯次課程。
但即使有YC 支持，這些新創企業的成功率還是不高，而且所有創辦人對此也心知肚明。他們經常談提到(創辦企業時)必須帶點「瘋勁兒」(這是指一般社會大眾所能接受的那種瘋狂)，才能無視於那麼不利的低成功率，義無反顧地勇往直前。
論及新創企業，我看得出YC 和它所支持的創辦人已成了矽谷創新生態系統的中心，而這個生態系統則是觀察新創企業不為人知的運作情況的最佳地點。只要貼近觀察，就能看出它們正在努力營造我們這個時代最偉大的商業題材－軟體正在吞噬這個世界。
YC 鄰近一帶已完全看不到網路泡沫破滅前那一波熱潮的正字標記－人們不再狂熱地為矽谷的蠢點子提供動輒數十萬美元資金，當然，只就創造新財富而言相當成功的「虧本企業股票首次公開發行」(IPO)活動也不復見了。在網路熱潮時代，外界投入新創企業的初期投資金額經常都高得驚人，相較之下，目前YC 為新創企業提供的資金，根本連當時的零頭都稱不上。
何況，他們也不是拿中產階級的退休儲蓄來冒險。說穿了，這只是一小群專業投資人的一個理財實驗－這些投資人包括YC 的合夥人、和YC 關係密切的天使投資人及創投基金，以及有意願在成果發表日後投資的有錢人。
我想要寫一本有關YC 的書，但必須是在正確的條件下做這件事，換言之，這個過程得符合兩個條件：它必須能讓我取得深入的資訊，但又願意讓我保有不受箝制的編輯空間，一般商業主體通常不會願意同時讓作者享受這兩種待遇。
2011 年3 月時，我寫信給YC 的合夥人，徵求他們同意讓我貼身追蹤那年夏季即將舉辦的新創企業梯次課程。我提議讓我從成員的篩選流程便開始參與，並期待能接著觀察YC 在那整個夏天發生的所有點點滴滴，而且，我也表示自己將盡最大能力來追蹤梯次裡的各個新創企業。我個人對這本書的野心是：
我希望讀者在讀它時，會覺得自己是個不引人注目的現場觀察者，就像一隻停在牆壁上的蒼蠅，身歷其境地感受這個容納幾十家新創企業和六個YC 顧問的地方。
除非我獲准鑽進這一件覆蓋著YC 和它旗下新創企業的秘密斗蓬裡，否則就無法將這一切詳細記錄下來。在成果發表日前，發生在YC 及各新創企業個別空間內的所有事，全都是不對外公開的，那絕對是格雷線巴士的行程無法到達之處。
即使是在成果發表日當天，大多數新創企業也都還不準備讓更廣大的人群知道它們的存在，而且，參與這場盛會的投資人也會被要求尊重當事人的意願－如果創辦人想繼續保持「秘密行動」，投資人就不能對外透露相關的細節－在書面的〈梯次指南〉裡，還不想對外公開的企業，都會在公司名稱旁特別註記「不得引用」字眼。我請求YC 讓我參與整季的活動，而不是只參加一天。我向他們宣誓，所有相關的研究都只會用在本書的用途，不會用於我在《紐約時報》或其他刊物的寫作上。
很高興YC 的合夥人准許了我的所有提議。2011 年4 月底決選面試展開後，我就開始全程參與。當時我並不知道夏季梯次將成為該公司有史以來最大的一個梯次－最後共有64 家新創企業入選，上一季則是44 家。對我來說，這是簡直是莫大的恩惠，因為我將能夠為這本書創作更多短篇故事－在創意與創新的網路時代舞台上努力求生的奮鬥故事。更棒的是，這一切全都發生在同一個地點，對我來說，這實在太方便了。
我原本是打算寫到成果發表日為止，不過，後來又把時間往後推延到下一季，所以，我們將透過本書，見到前一梯次創辦人迎接下一梯次創辦人的場面。
所有新創企業都隱含極大的可能性，而且，目前矽谷正大量創造這樣的企業，請待我慢慢說分明。
