1-1  四個故事
機運眷顧那些懂得相互切磋的人。
史蒂文‧強森（Steven Johnson）
《創意從何而來》（Where Good Ideas Come From）
第一章的四位主角來自不同的背景，他們的學經歷與社交技能各不相同，也處於人生與職涯的不同階段，其中三人加入WOL圈。他們的共通點是，在職場與生活中採用一種讓他們做起事來更有成效的方法，因此接觸到更廣泛的機會，更容易在投入的事情中找到意義與成就感。

莎賓：寫下人生的下一篇章
在西門子（Siemens）的人力資源部工作二十幾年後，莎賓已做好改變的準備。大致上，她喜歡西門子的工作，包括那裡的人事與專案，她只是覺得自己還能發揮更多的潛力。她在「學習與發展小組」負責以創意的手法培訓員工，但她也對領導力、企業文化、數位化的影響有很多想法。可惜的是，那些想法與她在組織階級中的角色不太適配。她可以清楚感覺到，萬一她在工作上偏離分際太遠，可能會陷入麻煩。
看來，轉換跑道的時間到了，但是要做什麼呢？這時莎賓已屆坐四望五的年紀，若是去別的地方找工作，以其年齡與經歷來看，幾乎一定只能找到類似的職位。她有其他的興趣可以嘗試，但沒有一項興趣看起來適合作為職涯的下一步。
所以莎賓決定留在原地，開始做一些小實驗。西門子在柏林開設了一個新創事業育成計畫，她主動去接觸那個計畫內的新創事業，以瞭解他們在做什麼及怎麼做。那些經驗激勵她在本業以外嘗試自己創立小事業：修復北歐家具。她只是想看一下，萬一少了現在的穩定工作，能否維持生計（答案是不能）。她尋找人力資源方面的工具與趨勢，其中一個是新的個人發展方法。她試了一下，覺得很喜歡，並開始向同事推廣那個方法。這些實驗幫她培養了新的技能與態度，也幫她提振了信心。後來她變成大家眼中的「人資偵察家」（HR Scout），擅長探索新領域，並與同仁分享學習心得，而且這樣做完全不需要徵求許可，也不需要預算。
此外，她也開始寫作了。起初是在公司內部的社群網路上書寫，公司裡的任何人都可以在那裡發文或留言。後來，她開始在LinkedIn上書寫。久而久之，她開始寫她關心的所有議題，並分享自己的見解。那些文章幫她在公司內外培養了人脈。公開書寫讓她有機會接觸到更多的想法與學習機會，也幫她壯大了膽子。以前她參加會議時，只在底下默默聆聽，現在她開始在一些會議上演講。她說：「我發現我有一些才能是雇主沒有善加利用的，但是對其他人有幫助。那是很棒的經驗，是你到了四五十歲，沒料到自己還可以擁有的經驗。」
莎賓與德國各地的企業人士培養了私人關係，那些人因為她的想法與作為而認識及欣賞她，並不是因為她在哪裡任職。隨著人脈逐漸擴展，莎賓的選擇範圍也擴大了。例如，她與七家公司合作一個專案，那個專案與她在西門子導入的個人發展專案有關。他們一起合作的方式非常特別，還因此獲得了「HR卓越獎」的員工敬業與協作獎。那也是該獎項首度頒給一群公司。
從實驗與人際關係中獲得的經驗，幫莎賓確定了下一步。她加入了先生創立的獨立顧問公司。如今，她在歐洲各地為企業與會議做專題演講、主持研討會，以探討員工發展、領導力、人力資源的新角色、工作的未來等議題。她與以前的同事一起獲得「XING新工作獎」（XING New Work Award）的肯定；在LinkedIn上獲選為「最響亮聲音」（Top Voice）；在德國首屈一指的人力資源雜誌上，名列二十五大最具影響力的人力資源專家；跟西門子的人力資源長（她前任老闆的老闆的老闆的老闆的老闆）一起獲選為「四十大人力資源精英」之一。
莎賓不再被定義或侷限在以前的角色裡（「西門子人力資源部的莎賓」），也不在侷限於走了很久的老路子。現在，她找到了自己的聲音，發現了自己的道路，塑造了自己的未來，因此接觸到幾年前意想不到的許多機會。她告訴我：「我逐步拿回了生活的自主權。」

安雅：獲得更多機會
安雅在一個風景如畫、人口不到一萬五千人的小鎮成長。從當地的高中畢業後，她去離家約十五分鐘車程的儲蓄銀行申請實習工作，並順利獲得錄取。
四年後，她知道自己想從工作上獲得更多，但她也覺得欠缺大學學歷很難辦到。於是，她去一所大學的夜間部就讀。白天上班，晚上上課與自修，如此過了幾年。與此同時，她也意識到一直待在本地銀行是不夠的。所以，她到附近城市的一家大公司上班，在採購部找到基層職員的工作。
她終於從大學畢業時，即使為公司加班了無數夜晚與週末，公司只給她一個祕書的職位，令她大失所望。她說：「我費了大把勁才拿到學位，卻只能坐在那裡，把收據黏在老闆的請款單上，這使我一天比一天沮喪。」接著，她停頓了一下，慢慢地重複了最後那句話，彷彿再次體會那種苦悶感似的：「一‧天‧比‧一‧天‧沮‧喪。」
她不是覺得當祕書有失身份，也不是覺得祕書一定是很糟的工作。她只是覺得自己大材小用，可以做的事情更多。「我想做可以激發熱情、發揮才能、同時對公司有用的工作。」儘管這家公司裡似乎有許多更有意義或更充實的工作，但安雅不知道如何證明自己能夠勝任那些工作，也不知道怎麼獲得更多的經驗。雖然安雅才二十歲出頭，但她開始覺得自己好像停滯不前，卡住了。
祕書通常是一種幕後工作，除了老闆以外，很少人知道你做什麼、做得如何，以及你還有什麼能力。但安雅找到一種讓自己及工作引人注目的方法。她看到公司正在推廣內部協作工具，而且「數位轉型」是公司策略的一部分。因此，她開了一個部落格，取名為「祕書的數位化指南」。
她開始寫她用來提升效率與效用的工具與技巧。重點不是炫技，而是真正實用的東西。一些人看了她最初發表的幾篇文章。接著，有更多人也來看了。後來，開始有人留言謝謝她的分享，並表示想進一步了解她的作法，以及她處理工作的方式。漸漸地，她的文章吸引了上千人點閱，還有不認識的同事把文章分享出去。她的人脈圈開始擴大，她說：「大家開始覺得我是專家。」其中一個注意到安雅才華的人是她的老闆，老闆因此賦予她一個不同的角色。
安雅從採購部的助理，變成了兩個線上小組的社群經理。她在那裡的職銜是「敏捷教練」，負責培訓、指導個人、主持研討會。現在，她定期擔任團隊、部門、領導者的指導老師，並積極推動整個部門的數位協作與人際互動。最近，她籌劃了一次大型的跨公司會議，並與公司的兩位董事同台交流。
她說：「這一路走來並不容易，但很值得。現在我可以在新的工作中展現才華，發揮熱情。」安雅不再覺得自己停滯不前或受到忽視。她找到了發揮更多潛力的方法，宛若新生。

瑪拉：創造出一種新工作
瑪拉擁有廣泛多元的技能及多語能力，並在克羅埃西亞、紐西蘭等許多地方生活多年，但她形容自己卡在「最糟的工作」中：在一家大公司設計Lotus Notes資料庫。那份工作既乏味又孤單，似乎很少人知道或在乎她做的事情。不過，她不想再換公司了，她只想換一個更好的角色。
她邁向改變的第一步，是開始使用公司的協作工具。她喜歡線上互動，而且在上面可以找到志同道合的同事。當她像莎賓與安雅那樣，使用那些工具參與線上社群時，開始對改善社群產生了興趣，並開始做研究及請教專家。當她更了解如何打造成功的線上社群時，她與大家分享心得，讓大家也可以打造自己的線上小組。久而久之，她因此樹立了社群與協作專家的聲譽，最終成了一個協作團隊的全職負責人。雖然她仍在同一家公司上班，但她從最糟的工作轉移到真正喜歡的工作。她指出，尋找新職位的過程，與她以往的經歷截然不同：「一般作法是去應徵職缺，想辦法讓其他的部門錄取你，但我是自己創造出一個工作。而且，隨著我對這份工作的瞭解愈多，工作本身也不斷地演變。這與一般作法完全相反，就好像你可以自訂工作內容一樣。你成了那個工作的代名詞，以前我根本不知道可以那樣做。」
隨著瑪拉在工作上建立社群，邊做邊學，她發現自己有更多的東西可以分享。她開始公開發表看法，但她花了一段時間才克服心理障礙。「我不覺得自己是專家，我憑什麼大放厥詞呢？但我與更多人交談後發現，我知道的其實比我想的還多。」後來她也去巴黎、雪梨、柏林的重要會議上演講，去倫敦帝國學院（Imperial College London）及公司內部的無數活動上演講。各層級的人都認為她是專家。本書稍後會提到，當她持續以一種開放、大方、互動的方式工作時，如何結識許多執行長及一位前首相。她的學習、分享與人脈交流，為她的職涯帶來更多前所未有的機會。她可以留在原公司，可以跟不同的企業合作以拓展專業，也可以利用人脈去接觸不同產業、不同組織內的不同角色。

霍迪‧穆尼奧斯：搖身變成執行長
我做研究時，發現了霍迪‧穆尼奧斯（Jordi Muñoz）的精彩故事。他生在墨西哥沿海城市恩森那達（Ensenada），亦即聖地牙哥以南約七十五英里的地方。他只會講一點英語，沒上過大學。十八九歲的時候，他已移民美國，但仍在等候綠卡，這時他突然發現自己快當爸爸了。
你覺得他找到滿意工作的機會有多高？
他跟多數人一樣，從童年的夢想開始著手。他試著把那些夢想與他知道的工作連結起來。後來他接受《ABC新聞》採訪時表示：「我從四歲起，就對飛機非常著迷，所以我一直夢想成為飛行員或飛機的機師。」隨著年齡增長，他開始把玩電腦與遙控飛機當成嗜好。十九歲時，他加入一個線上社群，那個社群是讓同好分享資訊、相互學習的地方。他在那裡分享他設計的東西，讓作品有機會曝光。他在克里斯‧安德森（Chris Anderson）所寫的《自造者時代》（Makers）中提到：「我為遙控直升機設計了一個自動駕駛儀，內建的加速器是從任天堂Wii的雙節棍中取出來的。」他在網路發文中為自己的彆腳英語致歉，但其他的同好更在乎的是他的設計。
安德森是暢銷作家、演說家，也是《連線》雜誌（Wired）的前總編輯，那個線上社群就是他創立的。他對無人機很感興趣，決定創立DIYdrones.com，好讓他與同好有一個地方分享設計及相互學習。在《自造者時代》中，安德森提到他如何從霍迪分享的設計作品，首次注意到霍迪這個人。接著，他開始與霍迪通信，最終他們合作了幾個專案。後來，安德森決定創立一家機器人公司時，找霍迪來當共同創辦人，這時安德森才知道霍迪的背景。
如果霍迪直接去申請一家機器人公司的執行長職位，那應該很荒謬可笑。他沒有大學學歷，無法證明他懂什麼。他的簡歷也無法吸引人才招募者，或在LinkedIn上引發關注。他的求職信不可能送到安德森那種人的手中，即使送到了，也無法從眾多的求職者中脫穎而出。但霍迪可以靠自己的發明、對發明的熱情，以及其他人在他的作品中所看到的價值來培養名聲。霍迪對網路社群的貢獻，幫他與作品提高了能見度，讓他逐漸培養出許多人脈，為他敞開了機會大門。

四種人，一種方法
這四個人，以及你將在書中看到的數十人，都開發出一種方法，讓他們獲得更多的自主力與選擇。莎賓、安雅、瑪拉都使用WOL圈來學習新技能，建立人脈，獲得新機會。霍迪沒有參與WOL圈，他甚至不知道什麼是「WOL」，就開始掌控自己的職業生涯了。本書後續章節的目的，就是要教你如何學習這種方法（不管有沒有用WOL圈）。這樣一來，你就有能力以適合自己的方式改善職涯與生活。

2-1  WOL工作心法的演變
所以，只是寫部落格嗎？
妻子最初聽我描述WOL後的反應
很多事情是你可以「明顯秀出來的」。生活、愛、笑、哭、跳舞、派對、閱讀、思考等等都可以明顯的秀出來，例子不勝枚舉。
我第一次看到Working Out Loud（直譯：秀出工作力，縮寫為WOL）這種說法，是在二○○六年葛林‧穆迪（Glyn Moody）寫的短文中：〈秀出思考與工作力〉（Thinking and Working Out Loud）。他在文中描述他寫部落格的原因。「光是閱讀資訊是不夠的，我需要確定我消化、理解了那些資訊，並融會貫通，加以活用……寫部落格已經變成我的筆記，那是我彙整零碎數位訊息的資料庫。」
四年後，布萊斯‧威廉斯（Bryce Williams）為「WOL」下了定義。他曾在一家大型製藥公司領導創新與協作，他以「WOL」來描述「運用社交協作工具的行為與重要結果」。他提出一個簡單的公式：
WOL = 可觀察的工作 + 敘述你的工作
威廉斯鼓勵大家使用社交工具分享工作，包括已經完成的工作（例如：簡報與文檔）以及正在進行的工作（例如：你正在做或學習的事情、你的想法）。我第一次看到WOL這個詞時覺得，讓別人看到自己的工作，好處顯而易見。但我跟其他人提起這個概念時，他們的反應顯然好壞參半：
 「誰在乎我做什麼？」
 「我沒時間做那種事。」
 「哦，我不喜歡自我吹噓。」
 「為什麼要那樣做？」
連我太太也難以理解個中道理。我試著解釋，讓大家看到你的工作只是一種方法，不是目的。當然，直接把工作內容丟上網路或公司的內部網路，沒什麼效用。但認真地分享工作心得，可以幫助做類似事情的人。那樣做也可以幫你獲得意見回饋，進而改善工作、促成新點子、結識新朋友。
我在網路上分享工作幾個月後，某天清晨享用咖啡時，我再次自豪地向太太說明什麼是WOL。我講完後，氣氛尷尬地靜默片刻。接著，她說：「所以，只是寫部落格嗎？」
我不禁垂下肩膀，嘆了口氣，像一顆慢慢洩氣的氣球。「不是，」我說，「不只是寫部落格。」我繼續靜靜地啜飲咖啡。我知道我必須想一種更好的解說方式，以及大家都該那樣做的更好理由。

擴展「WOL」的意義
與太太討論後，我不斷地在各種情境中——在演講中、書面教材中、電梯對話中——修改「WOL」的定義。
WOL是以一種開放、大方、互連的方式工作，讓你建立有效的人脈圈，變得更有成效，接觸更多的機會。
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WOL是從讓大家看到你的工作開始，從而幫助別人。你這樣做的時候——當你以更開放、更相連的方式工作時——就能建立一個更有效的人脈圈，讓你變得更有成效，接觸更多的機會。
這些定義看起來好一些，但是說WOL是「從讓大家看到你的工作開始」，感覺還是很狹隘。

不是大聲公
我與WOL圈的一位早期成員互通電郵時，產生了不同的看法。她寫信告訴我，她喜歡她的WOL圈，覺得很實用，但她不想曝光。我聽她這麼說，感到困惑不解。既然不想曝光，那她為什麼還要加入WOL圈呢？
是什麼讓我加入呢？我想與大家聯繫，但在情感上有點抽離工作。我的團隊很棒，我也很喜歡這裡，但工作本身相當枯燥，而且還挺煩的。所以，我想，我需要做一些調整，看我能不能對工作更投入一些（也對生活更投入，因為工作是生活的極大部分）。
我再多講一個原因，雖然我刻意讓目標與工作無關，（我努力工作三年，做到副總的職位，但覺得那實在太勞心費神了！）但以不同的方式思考人與人脈以及各種機會，使我在工作上變得更開放，看待工作的方式也變得更開明。我認識更多有趣的人，不再覺得工作應該是生活的全部。我只要環顧四周，就可以輕易地回饋分享。
大家第一次聽到「WOL」時，常把焦點放在「秀出來」的部分。在談WOL的投影片與文章中，我們常看到大聲公的圖案，而且通常會強調社群媒體。但那只是「WOL」的一小部分。前面那段早期成員描述她想找的東西，以及她體驗到的效益——「想與大家聯繫」和「讓我變得更開放」——讓我明白了WOL不僅僅是工具與分享工作而已。就像她的經歷一樣，WOL會改變你對自己與他人的看法，也會改變你對工作的看法。

WOL：一種方法與一種心態
當我試圖以WOL的定義來說服大家卻失敗後，我決定直接幫助他們，讓他們邊做邊學，自己體會WOL的效益。我在公司的內部網路上貼出一份公告，說我願意提供一對一的培訓。接著，幾位不同城市的志願者開始來報名。
我們安排每週的通話時間，我一開始先問他們想做什麼或想學什麼，或者他們想探討什麼議題。接著，我們開始列出與他們選擇議題有關的人物。我們通常本來就知道幾個可列入名單的人，接著又上公司的內部網路及外部網路搜尋更多的資訊。後續幾週，我們試著以法拉利教我的「大方」為基礎，跟名單上的幾個人培養關係。一週又一週，我們練習以不同的方式做出各種貢獻。
結果真的奏效了。那幾位學員對於他們能夠在任何地方跟任何人建立關係，進而深化關係，都感到很訝異。他們很快就意識到，擴大的人脈圈讓他們更有自主感，也提高了實現目標的機率。而且，那跟過去的社交經驗不同，他們對於自己做的事情感覺良好，因為他們的付出是真誠的，他們把焦點放在貢獻一己之長上。
不久，我開始把我指導他們的步驟公布出來，讓大家可以自己練習WOL，那份指導內容後來變成WOL指南。經過幾年的發展，它變成一套方法，傳播到六十幾國。這份指南不只是一套技術，也是一種與他人、自己、工作交流互動的方法。WOL一開始只是指在協作平台上分享工作，如今演變成更豐富的東西：由五個要素組成的思維方式。
 有意義的探索
 關係
 大方
 工作能見度
 成長心態
至於WOL的定義，目前依然沒有最簡潔扼要的說法，因為我常以不同的方式描述WOL，視聽眾與情境而異。在最近一支名為〈WOL是什麼？〉的短片中，我這樣描述WOL：
WOL是一種培養關係的方法，可以幫你實現目標、發展技能、探索新議題，或展開職涯的下一步。
這是一種人脈經營，但多了人情味。
WOL不是為了得到什麼而經營人脈，它是為了幫助跟你的目標有關的人。你的幫助可以包羅萬象，例如：關注與欣賞對方、分享可能對其他人有幫助的工作內容與經驗。
這不是虛假的，也不是在操弄對方。你不會斤斤計較，也不期待任何回報。但久而久之，你的付出會培養出信任，深化人際關係，那將會提高你與其中一些人資訊交流及合作的機會。
在第二部分的後續章節中，你將學到這五項要素的相關研究，以及如何實際運用。你會看到一些具體落實WOL的實例。在第三部分，你會自己練習一遍WOL的每個步驟。

【本章重點】
 WOL的定義最初僅限於在社交工具上展現你的工作，但如今演變成一套方法與思維方式。
 WOL作為一種思維方式，包含五個要素：有意義的探索、關係、大方、工作能見度、成長心態。
 這五種要素彼此相關，人們通常因態度與能力不同，而強調不同的要素。這些要素結合起來，創造出一種開放、大方、相連的工作與生活方式。
 WOL圈是一種夥伴互助方式，成員彼此幫忙落實五個要素以建立人脈圈，親身體驗效益。

【練習】
有人真的做過書上的練習嗎？我不習慣。但後來我讀了瑪莎•貝克（Martha Beck）的《星光掌舵》（Steering by Starlight），那本書裡的練習非常簡單，我幾乎都是直接在書中的空白處作答。在這本書中，我試著模仿那種簡單又實用的練習。
後面的章節都是以兩個練習作結：一分鐘習題與五分鐘習題。那些練習很簡單，你隨地隨地都可以完成，甚至在手機上也可以完成。以下是兩個例子：

一分鐘習題：
第一部分提到，一項研究顯示，即使是職業相同的人，他們把職業視為一份工作、職涯、志業的人數差不多。你怎麼看待你的職業呢？為什麼？

五分鐘習題：
你如何找到現在的工作？這個賴以謀生的工作是你有意義地探索多種選擇之後，仔細挑選的嗎？還是，你只是在玩職涯輪盤賭，聽天由命，希望能矇到一個好職位呢？