第一章╱經營的基本元素

「經營」是一個在日常營運中反覆提及的詞彙，但是人們對於經營的理解卻是千差萬別。我對經營的理解是和對經濟這個詞的理解分不開的。多年前在看一位文學家寫的隨筆時，讀到這樣一段話：「如果學習經濟學，一定會是滿含眼淚，因為這是一門悲哀的學問。」我第一次看到這句話的時候，搞不懂為什麼學習經濟學會是這樣的情緒，自己簡單地認為這是文學家的渲染。隨著對於經濟學理論的理解，開始明白這句話的深刻含義。格里高利．曼昆（N. Gregory Mankiw）教授每一年在為哈佛大學一年級學生講授經濟學課程的時候都會說：「經濟學課程的目的是理解人類居住的這個世界，而不是倡導某個特定的政策立場。」

借助於曼昆對於經濟學的理解，我明白為什麼經濟學如此的悲哀，因為「經濟」就是用有限的資源，去滿足人們無限的需求，這是一個經濟學本身根本無法完成的任務。經營與經濟最大的差異在於：「經營是用有限的資源，創造一個盡可能大的附加價值，再用附加價值來滿足人們無限的需求。換個角度看，就是經營較之經濟，會創造出更大的價值，而兩者所使用的資源是一樣的。自從我如此理解經營的含義之後，無論是講授管理課程，還是成為一個管理者，我都要求自己一定要牢記「創造價值的經營理念」，要求自己無論是怎樣關注管理，都必須要在「經營理念」下發揮管理的作用。

經歷了三十年發展的中國企業，已經具備了一定的基礎和實力。隨著環境以及競爭特性的改變，企業如何經營才能夠適應當下這個變化的環境？企業管理者如何才能夠讓企業免於陷入危險的境地？這成為企業管理者需要解決的關鍵話題。中國的企業熱衷於追逐最新的管理工具，管理學者也熱衷於不斷推介新的管理理論，但對於什麼才最有效，什麼最符合企業的需要，要如何選擇，不少企業感到困惑。

在過去二十年管理工具調查中發現，企業在二○○○～二○一○年這十年間，大幅提升了各種管理工具的使用率，在我自己訪問的企業中平均每個企業使用十六種管理工具，這些企業都不同程度地使用了策略規畫、標竿學習、企業文化、流程再造、目標管理、平衡計分卡、績效考核、六標準差（Six Sigma）等工具。目前全球最新、最熱的管理工具在中國企業中得到廣泛使用，普及程度超出我的想像。

但是，大家都忘了一個簡單的事實：企業並不是新理論和新工具的實驗場。企業需要的並不是令人眼前一亮的新管理工具，也不是新的管理概念。企業需要的是實實在在的經營結果，這些管理工具如果不能夠為提升經營品質、獲得經營結果服務，就無法真正產生價值，僅僅是工具而已。人們應該關心的是如何圍繞經營本質的基本元素來展開工作，而不是單純地追求管理本身的效果，離開經營本質的基本元素所做的一切努力都可能是無效的管理。如果不能回歸基本面，追求新穎時髦的管理實務與管理工具，只是捨本逐末罷了。

經營的目的就是獲得顧客的認同和市場的回饋，就是要取得經營成效，取得投入產出的有效性，這是經營之所以重要的原因，因此為實現經營目標，就需要界定經營的基本元素是什麼。我認為經營的基本元素有四個：顧客價值、成本、規模、盈利。

顧客價值

真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的策略目標，也不是發展策略和營運管理的流程，而是專注、焦點集中於為顧客創造價值的力量。聚焦於為顧客創造價值是第一個經營的關鍵基本元素。所以彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「企業的目的就是創造顧客」。

二○一○年十一月，騰訊QQ與奇虎360的爭端升級以致水火不容，把互聯網企業追逐利益的心態顯露無遺，而網友則用「我們剛剛做出了一個非常艱難的決定」這句話開始了造句熱潮（這句話是騰訊決定放棄用戶來回應360時所傳遞的說辭），用這樣的方式來表達內心的不滿和憤怒。二○一○年十一月四日，騰訊控股（00700.HK）股價應聲下跌三．一％。遊戲公司4399董事長、天使投資人蔡文勝表示，感謝QQ、360和騰訊微博，讓人們看到如此殘酷、詭異又波折的一場互聯網大戰，雖然主角只有兩個，配角卻是所有的互聯網公司，而廣大網友才是真正的參與者和最後的仲裁者。

的確，這是一場多輸的網路大戰，只是不知道兩位主角為什麼把衝突強加在用戶的身上，這兩家企業是否了解到：傷害顧客價值的選擇一定會使得自己失去顧客，從而失去存在的價值。

理解顧客價值

就其本質而言，企業應當貼近顧客。作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是這場互聯網企業紛爭中的企業行為，讓我感受到的是過於熱衷競爭遊戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業在過去的二十年間，都經歷了巨大的變化：製造活動實施了全面品質管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡，資訊技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少，等等。但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背後，對於顧客所做的努力並沒有太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什麼改變。

為了應對當下的挑戰並在未來的時代扮演好應有的角色，今天的企業需要表現出來一系列新的特徵，這些特徵就是更好地理解顧客的需求，提供真正的價值。早在一九六○年，西奧多．李維特（Theodore Levitt）在其影響深遠的「行銷短視症」（Marketing Myopia）理論中就提出顧客導向。李維特認為許多大量生產的組織錯誤地採取了「產品導向」而不是「顧客導向」，為此他寫文章傳達的關鍵訊息之一就是，如果企業從提供大量製造產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那麼企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正因為此，因應顧客時代的到來，企業需要做出重大的改變，不能再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，更加不能沿用企業原有的定位、舊有的習慣，企業需要真正以顧客為導向做出全面的調整。

因此，騰訊和360之間的爭端從任何角度看，無論兩家公司各自的理由如何充分，都不能夠被接受。因為無論騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上做深入的判斷，而簡單地理解為「自己代表的就是顧客立場」，因此兩家公司都在用戶上較勁，而不是基於用戶的立場來做出選擇，這個方向從根本上講就是錯誤的。其錯誤就在於兩者對於顧客理解的錯誤。無論是騰訊還是360對於顧客的理解都來自對於自身產品的概念，認為產品本身滿足了顧客的需求。事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那裡，顧客是在顧客自己那裡。

熟悉麥可．波特（Michael Porter）的人知道，波特曾經明確地表示策略定位起源於三個明顯彼此間不包含又常常相互銜接的地方。首先，策略定位可以確立在提供一個亞系列的產品或服務上，波特稱為多樣化策略定位。策略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱為需求策略定位。策略定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客，儘管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經營活動的布局卻不同，波特稱為進入式策略定位。波特在界定這三種來源的時候，也許是關注策略定位所要獲得的一個特定地位，我卻想借助於波特的界定來說明一個方向：離開競爭的著力點是目標市場的選擇，而騰訊和360兩個公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價值。

那麼什麼是顧客價值呢？「顧客價值」這個概念一直是爭論的熱點，人們希望能夠得到關於這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是後來的實踐讓我放棄這種努力。我發現，「顧客價值」不是一個概念，而是一種策略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是「以顧客為中心」。「以顧客為中心」的思維方式涵蓋著這樣的思考：

‧顧客的需要和偏好是什麼？

‧何種方式可以滿足這種需要和偏好？

‧最適合於這種方式的產品和服務是什麼？

‧提供這些產品和服務的投入要素是什麼？

‧使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什麼？

一個能夠創造顧客價值的公司應該是基於現代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最後獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力並能實現持續成長的企業。人們之所以對互聯網企業之間的這場紛爭感到失望，是源於這兩家公司並沒有從顧客的價值出發，沒有考慮到顧客的偏好以及所需要的價值。如果用「顧客價值」來理解兩個公司今天的行為，人們看到的只是企業自身的邏輯，看不到「顧客為中心」的思維方式，看不到在這些行動中哪些因素是基於顧客層面所做出的投入。

相反在這次大戰中，人們看到更多的是企業自身的立場、自身的價值以及「以自己為中心」的思維方式。當討論即將結束的時候，由於網友、行業協會以及相關部門已經介入，使得騰訊和360能夠理性地解決問題，但是企業如果沒有從根本上認識到自己的錯誤，還是無法保證未來不發生類似的事情。我很高興看到這兩家公司回歸理性，也回歸到顧客價值的層面做出了調整，我希望這樣的回歸是這兩家企業之後長久的選擇。

企業只有一個立場

顧客的變化是一個根本的事實，大多數企業已經確認這一點，但是光有這個認識還不足夠，還需要企業管理者清楚圍繞顧客變化所做的努力如何展開，這就要求企業能夠圍繞著顧客思考，來選擇自己的策略。

傳統的經營思考起始於這樣的假設：價值是由企業創造的。透過選擇產品和服務，企業自主決定它所提供的價值。顧客代表著對企業提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業需要建立一種與顧客之間的連接點（銷售過程），使企業的產品和服務從企業的手中交付到顧客手中。而騰訊和360正是傳統經營方式的典型代表，在這兩家企業看來，因為它們能夠提供產品和服務，所以它們假設顧客完全需要它們提供的產品和服務。因而在它們看來，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來配合它們自身的需要。

但是，這些假設表現的是工業時代的企業觀點和實踐。管理者關注的是企業自身的價值鏈，也就是企業自身各個作業環節的過程。這種價值鏈系統主要代表著產品與服務成本的線性增加，有關製造什麼、從供應商那裡採購什麼、在哪裡組裝產品或者提供服務的決策，都源於這樣的假設。員工關注的是企業產品與過程品質，而這些主要靠六標準差和全面品質管理等內部管理規則來改進和強化，包括技術創新、產品創新與過程創新。所以，我們發現，企業所做的價值創造是在自己封閉的體系內完成的，價值創造的過程與市場是分離的。企業也做市場調查，也強調對於市場和消費者的理解，但是在具體的過程中，企業只按照自己的意願和標準進行努力，與消費者並沒有真正的連結。

由於認識到這一點，許多企業開始尋找新的經營假設，在這個方面所做的努力使得一些企業可以脫穎而出，而我堅持這個新的經營假設核心是：價值是由顧客和企業共同創造的。普哈拉（C.K. Prahalad）也提出這個觀點，他說：「傳統企業的關注焦點和企業對於價值鏈的關注，是創造和向消費者轉移產品所有權。但是，消費者的目標越來越趨向為獲取他們想要的體驗，而未必一定是產品的所有權。」

所以，企業需要能夠以顧客的思維模式進行思考。這就要求企業學會放棄過去習慣的思維方式和管理方式。以往的企業思維模式是基於企業內部展開的，企業關注的是技術、計畫的制訂、產品品質、成本降低、效率等。企業關注這些要素並沒有什麼錯誤，但是這表明企業的思維模式是由內向外的，也就是企業依據自己的能力來做選擇；而顧客則關注的是自身與社會的關係，或者可以說是由外而內的，也就是說顧客會依據自身在社會生活中所必須採取的行動來做選擇。這樣看來顧客和企業在思維模式上存在著巨大的差異，如果我們沒有關注到這個差異，企業所有的努力就無法真正對顧客產生影響並具有價值。

其實如果我們靜下心來，好好思考一下就不難理解，企業所做的很多努力為什麼不能夠提升顧客的購買意願，反而讓顧客離企業越來越遠。根本的原因就是企業受自己思維模式的誤導：過多地強調了自身的價值追求，卻忽略了顧客使用過程的價值。越來越多的企業行為給顧客帶來的是更多的困惑和疑慮，如果企業的行為導致顧客無法做出選擇，那麼顧客只有放棄選擇。因此，企業真正需要改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合，企業只有一個立場，就是顧客的立場。