前言：領導是一種能力，更是一種心態（節錄）
領導力往往被說得很神祕。想要成為領導者，我們被敦促要成為成吉思汗、曼德拉（Nelson R. Mandela）、馬基維利（Niccolo Machiavelli）、甘地（Mohandas Karamchand Gandhi）的綜合體。有些人覺得自己已經很優秀了，他們是那種不值得為之工作的人。與這些巨人相比時，我們其他人會感到自己有些渺小。
當你想從優秀領袖身上找出基本要素時，這堆謎團會變得更大。我們都能在生活中認出誰是好的領袖，卻似乎無法把任何一位擺進單獨一種的框架中。
為此，一些學者決定解開此謎。這些人有閒暇時間，正在參加野生動物觀賞之旅。透過熱身練習，他們決定設計出完美的掠食者，每個人分別負責掠食者的一個元素，結果出來了一頭怪物：腿如獵豹、下巴如鱷、皮厚如犀、脖如長頸鹿、雙耳如象、尾如天蠍、河馬的姿態。這隻怪物很快在自己不可思議的重壓下，倒地不起。
這群人毫不氣餒，轉而決定設計完美的領導者。在他們心目中完美領導者應該是：
˙有創意，很自律。
˙有遠見，重細節。
˙帶士氣，能指揮。
˙給方向，願賦權。
˙有雄心，又謙虛。
˙可信賴，肯冒險。
˙直覺強，邏輯好。
˙又聰明，又感性。
˙會指導，懂抓權。
這位領袖，同樣倒在自身不可思議的重壓之下，倒地不起。好消息是，毋須完美才能當上領袖。掠食性動物跟領導者都必須適應環境。北極熊是北極地區完美的掠食者，來到非洲的塞倫蓋提（Serengeti）卻只能被當成午餐的命運。和平降臨前英國首相邱吉爾（Winston Churchill）只能忍受他口中的「荒漠歲月」（wilderness years），儘管作為戰時領袖的他近乎完美。不同情境，同一位領導者的下場截然不同。本書談的是如何成為高效領袖，而非完美領袖。
尋覓領導力金粉
人們不停尋找領導力的煉金術，都盼望找到那不可捉摸的「金粉」朝自己頭上一撒，能頓時成為令人崇拜的領袖。
為此書進行的二十多年研究中，有數千名協助者參與提供其眼中的公司各層級高效領袖。此外，橫跨公部門、民間組織及非營利組織大小機構的一百多位執行長，接受了我們的深度訪談。若說有人捉摸得到金粉，那就是他們了。我回顧自己四十多年來在全球頂尖幾百家（以及一、兩家世界最差）企業的服務經驗，試圖摸索出領導力類型。
過去十五年來，我甚至與一些傳統社群共同去了解當地的領導樣態，幅員之廣從西非的馬利到蒙古、北極經巴布亞紐幾內亞到澳大利亞；離我家近一點的是牛津大學，在此我帶領一項英法領導力研究，探索英吉利海峽兩端的領導者有何不同。
結果來看，壞消息是，領袖們身上沒有金粉，或者他們有卻藏得我們看不見；不過好消息更多：
•人人都能當領袖。我們訪談過的領袖各式各樣，各有各的成功模式。
•你可以讓情況對自己有利。有些事，所有領袖都做得很好，然而這不能保證成功，但能提高成功的機會。
•你可以學會當領袖。你毋須成為別人，不用變成拿破崙（Napoléon Bonaparte）或德蕾莎修女（Mater Teresia），只需成為最好的自己。
本書會教你如何養成高效領袖的習慣，如何將之融入自己的風格。
解開謎樣的領導力
領導力被淹沒在意義重大的小詞彙中，像是願景、價值、誠信，是個被炒作太多、廢話折騰的課題。經過我的深入探索，這股謎團逐漸消散。領袖們給出令人心安的實用答案，解惑有關領導力的常見疑問：
•你能學會當個領導者嗎？
•這個所謂的願景是什麼？
•價值觀究竟有沒有價值？
•那些有明顯瑕疵的領導者何以能成功？
•有些了不起的人為何無法當上領導者？
•領導者會期待追隨者具備哪些條件？
•優秀領導者的要素是什麼？
•領導者就是最上位的那個人嗎？
•你如何處理衝突與危機？
本書接下來的內容，不是關於領導力的理論，而是各個組織的各層級領導者的智慧結晶。所以，無論你在哪裡工作，本書都有助於你成為高效領導者。
尋覓領導力
尋覓領導力始於一個簡單的問題：何謂領導力？相互衝突的各種觀點立刻激烈冒出。見到優秀領導者，大家心知肚明，卻無法得出共同定義。我找到最有用的定義，是出自美國前國務卿季辛吉（Henry A. Kissinger）：「所謂的領導，就是帶領人們到達他們自己無法企及之處。」似乎很簡單，甚至顯而易見，意義卻相當深遠：
•坐在組織最上位者或許坐擁領導位置，卻可能沒發揮領導力，只是小心看守其接手的組織。
•你可以是任何層級中的領導者。領導力無關資歷頭銜，而在於作為。
•追隨者成就領導者。你也許比愛因斯坦聰明，但若沒人跟隨你，你就不是領導者。
若說資歷無法定義領導力，那資格也不行。放眼全球十大白手起家的鉅富，就能發現MBA並非成功要件。二○二二年初的前十大首富中，只有穆克什．安巴尼（Mukesh Ambani，印度信實集團執行長）與MBA沾上邊──他進了史丹佛商學院，之後退學。另位九名，伊隆．馬斯克（Elon Musk）自史丹佛大學退學、比爾．蓋茲（Bill Gates）從哈佛大學退學，而哈佛拒收華倫．巴菲特（Warren Buffett）。聰明也許必要，但不需要一「紙」證明。
好，如果領導無關資歷或漂亮的條件，好的領袖必定技能非凡吧？關於這點，頂多對了一半。技能厲害的領導者通常勝過技能差的，但看看職場中的那些領導者，他們的技能不見得最強。實際上，步步高升讓他們經常曝光，然而缺點也逐步被放大。這也是許多領導者在訪談中坦承的：他們明白自己缺少某些核心技能。為此，若不擅會計，就請會計師；不懂法律，請個律師。在他們眼中，領導無異於團隊運動，作為領導者，不必樣樣精通，但得專精某事。
對任何想要擁有領導力的人來說，這絕對是好消息。穿透領導力的迷霧，我們有了幾項重大發現：
•無論在哪個層級都能發揮領導力。
•你不需要什麼正式資格才能領導他人。
•領導並不需要完美，沒有人能滿足所有條件。
話雖如此，我們還是得找出讓領導者有別於追隨者的金粉。套用福爾摩斯的原則：排除一切後，剩下的就是答案。現在，我們可以開始梳理領導力的真相了。
IPA三角
我們來看看領導者究竟做些什麼事。日常工作中，他們與我們相似：開會、與人交談、處理危機、受夠電子郵件、工作時間很長。只看一天，很難看出他們的工作有什麼模式。不過，觀察一個月或一年就很容易發現，在看似隨機或固定的會議與訊息之下，有著很清楚的模式。
一流的領導者只專注於三個重點，這形成了IPA三角：構想（Idea）、人才（People）、行動（Action）。
首先，任何層級的領導者都有一個相當簡單的構想。想顯得老練的話，我們可稱之為「策略」；想展現勃勃雄心，可名之為「願景」。規模無論大小，優秀的企業通常都有個了不起且非常簡單的構想。舉例來說：
•寶僑（P&G）：打造優質品牌。
•Google：雄霸搜尋領域。
•臉書（Facebook）：連結朋友。
•特斯拉（Tesla）：製造電動車。
•沙贊（Shazam）：為你辨識當下的音樂。
IPA三角的每個想法也許都很簡單，但要實現卻很困難。構想集中了公司的能量與資源，為員工指出明確方向，為公司點出市場競爭與成功之路。構想的重點不在什麼一本正經的願景、使命策略，甚至策略目標（這些名堂大可留給管理高層和顧問們操心），重點在於能真正集結、驅動企業的核心。我們將看到，各層級的領袖自有一個有效的構想。
IPA三角的第二部分是人才。領導是團隊活動，領導者透過他人成就功績，意味著頂尖領導者能吸引、激勵、授權給一流團隊。能成為多好的領導者，端看能打造多好的團隊。別以為你接手的隊伍能滿足你未來所需，你要打造一支能夠實現你構想的隊伍，這代表你要找到有對的技能、對的價值觀的人。一般來說，前者容易做到，後者難得多，但兩者都不能夠妥協。
IPA三角最後一個部分在於行動。我發現，一流的領導者知道如何區分信號與雜音。危機、衝突、臨時要求、挫折意外等日常雜音常讓我們忽視了信號，忘了什麼才是必須完成的重點，換言之，緊急事件推開了重要項目。一流領導者會處理雜音，但也一定會花時間持續推進實現構想──他們極懂得輕重緩急。
對所有層級的領導者來說，這個IPA三角極其重要，也是本書的基本架構。無論你身在何處，只要建構IPA，就有機會成為更有效能的領導者。
領導力三大支柱
IPA三角很簡單，但這只是領導力三大支柱之一。只看領導者的作為等於只看表徵，而非根本。我們能看到他們做些什麼，但還得深究他們如此有效率的原因。
領導的第二個支柱，是「詢問人們對領導者有何期待」。詢問人們有何期待，是商場上很簡單的概念，卻鮮少被用在領導力。我們得到的答覆充滿啟發，但在讀下去之前先想想：你對上司有何期待？對各級領導者又如何？
如果你希望成為能吸引優秀人才追隨的領導者，了解人們對你的期待就相當值得。人們期待領導者展現一套領導作為。重點不在你做什麼，而在你是怎樣的人。
以下是人們對上位者作為的主要期許：
•激勵他人的能力。
•願景。
•誠信。
•決斷。
•處理危機的本事。
我們應該停下來想想，哪些東西不在這清單上。管理技巧、可靠程度、聰明才智、野心抱負、注重細節、規劃組織，全都沒能上榜。當我們展開這趟領導力之旅，將深入探討人們對領導者的主要期許是什麼，也將發現如何能有效施展這些作為。
此刻會令人想宣稱勝利，但這份清單不大對勁。人們對最上位者的期許，不見得等同對新興領導（emerging leaders）的期待。那些上千名協助我們研究的參與者，證實了這個猜測，他們想看到新興領導展現的舉止，完全不同於對高層領導者的期待，誠如下表所示。
本書將一一探討這些作為的意義，以及你該如何學會。這裡要記住的重點是，隨著層級攀升，成功與生存的法則也有所不同。
身處基層，需要「勤奮可靠」這類的品質；看來很低的門檻卻絆倒了許多人，所以一開始做好基本就能獲致成功。
風險隨第一次晉升而來。之前所學到的成功模式建立於勤奮不懈、可靠積極，於是自然想發揚光大，加倍努力，可是卻導致了悲劇。當你進入中層領導，就需要不同的技能。你不再是場上奔跑擒抱的球員，而是場邊負責挑選、訓練、帶領最佳團隊的教練。你得學會一套截然不同的技能。攀登職場山岳，風景不斷改變，眼前不再是山腳的日常細節；你開始以相對高遠的角度抓重點，這表示要學習新技能與新作為。
一流領導者永遠在學習和調適，普通領導者則固守過往的成功模式，且很快發現自己停滯不前。學習意味著嘗試新的工作方式、去做不同事情，也不可避免會有受挫風險，但這也代表最佳領導者有嘗試的勇氣，面對挫折必須堅韌不拔，他們心中沒有失敗二字，每回受挫都只是學習與茁壯的契機。「不斷學習和成長」就是本書立基的領導力第三根支柱。作為其來有自，它來自你的思維。過去五年來，我的領導力研究重心是：一流領導者的舉止行為是否取決於其思維。很顯然，確實有所謂的「領導力心態」（leadership mindset），這跟技能和舉止一樣，每個人都學得來。七種成功心態是：
•正面積極，不要虛偽。
•期許很高，志在摘星。
•堅信自己，才能說服他人。
•學習和成長。
•充滿勇氣──加速職涯發展。
•他人棄械投降時，堅持到底。
•選擇性無情。
情況好時，我們都能展現這些心態，但頂尖領導者則不分陰晴，全年如一，且比多數人更進一層──承擔的風險更大，可以更加無情但也更加積極。那麼，他們是如何培養出這樣的心態？本書第六章將有著墨。
學習領導力
剖析領導是一回事，加以學習則是另一回事。太多人總是拿商界和歷史上的偉人（幾乎只見男性）為領袖範本，這對常人毫無幫助，也不實際。我們再如何渴望，無法都成為成吉思汗或賈伯斯（Steve Jobs）──在所有人都想當成吉思汗的公司，工作環境必然不會快樂。
所以，企圖成為別人，你無法成功。相對地，只做自己也成不了氣候。如果你像個充滿荷爾蒙焦慮的青少年，成天盼望世界看見你內在的天才、人性與天賦，恐怕得等到天荒地老。
「靠成為別人無法成功，只做自己也成不了事」，那該怎麼辦呢？成功之道是做最好的自己。我們訪談過的每位領導者都清楚表示，他們能有今天是因為懂得發揮優勢。每個人都有弱點，但專注弱點可不是成功祕訣。靠專注自己弱點而贏得金牌的奧運選手很少，你不會叫一名舉重選手去克服他在水上芭蕾的不足。同理，靠專注於改善弱點而獲致成功的領導者也很少。不必成為別人，做最好的自己就行。
發揮強項，弱點則要加以變通。
本書是你邁向領導力之旅的最佳指南，深入探討高效領導勝出的許多實用技能。不保證成功，但可提高勝率。
領導力能否學會？如果能，怎麼學？這些問題一直有所爭議。好消息是，每個人都能學到某種程度，就像我們能學會玩某樣樂器或某種運動，也許我們無法成為箇中翹楚，但至少可以變得更優秀。
另一種主張領導力是天生、無法後天培養的理論，就十分恐怖。在以出生決定階級的君主制與貴族制時代，英國主張這種理論約九百年。結果在這九百年期間，國家統治落入殺人犯、強暴犯、盜賊狂人毒販之手，偶有想力挽狂瀾的天才曇花一現。這個理論用在商業上也不太好，多數家族企業發現「富不過三代」果然是真理：
第一代賺錢、第二代花錢，第三代回到第一代起家時的白手狀態。
相信領導力乃天生而非養成，是宿命論。你索性幫每個新鮮人做DNA測驗，來決定他們的命運。實務上，我們可以幫每個人提升領導潛能，問題只在方法。為了證明這一點，我們詢問受訪領導者關於學習領導力的途徑，讓他們從以下六種管道挑選兩種：（一）書籍；（二）課程；（三）同儕；（四）上司（好壞範例）；（五）典範（職場內外）；（六）經歷。
看答案之前，可以想想哪兩種對你最重要。我們詢問過全球數千名高階領導者，答案清晰浮現。沒人說主要是靠讀書或上課──這對寫書與授課的人恐怕不是好消息。我們全都學自本身或旁人的經驗，這是我們最看重的教誨。
然而，學自經驗有個問題，經驗是一種隨機漫遊。幸運的話，碰到好的經歷、上司、同儕和典範；倒楣的話，則是碰到不好的。你可以冀望自己夠好運，但運氣不叫策略，盼望不是辦法。
換言之，你必須管理你的領導力之旅，這時書本和課程就能派上用場了。一本書從頭讀到尾不能使你成為領導者，這也不是書籍課程的功用，它們主要是幫助你理解自身經驗，降低隨機成分，加速你的領導力進程。這本書提供架構，協助你從經驗汲取教訓，讓你在這個基礎上建構出自己的成功旅程。
