引導他人行動的四個要素
「傳達什麼」與「由誰傳達」
經營與商業以引導他人行動為目的。
員工、上司、屬下；顧客；其他許許多多的利害關係人。如果能夠引導他人的行動，讓對方與自己都變得富足，成果與數字就會跟著提升。
我認為引導他人行動的能力，一言以蔽之就是「影響力」。這世上有在經營現場發揮強大影響力並引導他人的領導者，也有不具影響力的領導者。
「這種影響力差距是如何產生的？」
我以企管顧問或稅務顧問的身分，在經營與商業現場看過留下出色成績的經營案例，以及苦於困境的經營案例。在那些案例中，我觀察能發揮影響力的領導者與無法做到的領導者，並對他們的溝通方式與作法產生一種強烈的感覺。那就是發揮強大影響力的人所採取的溝通方式及作法，即使從心理學與腦科學的觀點來看也非常合理。
發揮強大影響力並留下優秀成績的領導者，對人心的感受度很高，他們會將感受到的事情反映在自身言論與行動，並站在領導者的立場，採取適合該團隊或組織的行為。
人心感受度憑藉的是感覺。只是，將那種感覺與心理學、腦科學等知識相互比照，能讓人更明確地意識到這些感覺。為了協助各位鍛鍊這種感覺，以及如何掌握發揮影響力的溝通方式與正確作法，接下來介紹我在經營與商業現場所感受到的事情，以及心理學、腦科學等內容。
發揮影響力的溝通方式是什麼？我認為在思考這個問題時，首先要注意的是傳達什麼與如何傳達。的確，傳達內容與傳達方式的差異，會大大地改變對方的反應與行為。只是，影響力不會僅憑「傳達什麼」而決定。還有其他形形色色的要素會與之互相影響。其中，特別重要的要素是「由誰傳達」。
依不同的狀況，有時候「由誰傳達」會比「傳達什麼」更具影響力。
舉個例子，公司股票上市上櫃的知名事業主對你說：「你有認真在工作嗎？」跟一個連打工經驗都沒有的大學生對你說：「你有認真在工作嗎？」雖然都是同一句話，但是你聽到的感受應該大不相同吧。
或是長年受其照顧的恩師對你說：「你能協助我的工作嗎？」跟過去曾經騙過你的某個熟人說：「你能協助我的工作嗎？」雖然都是同一句話，但是你的判斷應該會完全不同。
這個「由誰傳達」的影響力從何而來？此問題的解答有各種可能性，而我認為有無信賴感的影響相當大。人們對於不信賴的人所說的話根本聽不進去。因此，在不具信賴感的狀態下，言語幾乎毫無力量。另一方面，自己獲得對方信賴後所說的話就具有力量。讓言語擁有力量的就是信賴感。
獲得信賴這件事能帶來多大的影響力，關於這一點，我記得一個故事。
一位培育出Guts石松、井岡弘樹等六名世界拳擊冠軍的知名教練，名叫艾德華‧湯森德（Edward Townsend）。有一年，他到日本參訪，當時的教練都習慣採用竹刀敲打選手的嚴格訓練方式，而他則直截了當地否定這種作法，並貫徹用「心」培育選手的風格。
在每一場比賽結束後，他不會去參加獲勝選手的慶功宴，而是陪在落敗選手身旁。
「選手贏了之後會有很多朋友在身邊，所以我不在也無所謂。但是誰來鼓勵打輸的選手？我會站在落敗選手的這一邊。」
比起稱讚獲勝選手，他更以關懷落敗選手為優先。
「贏的時候會長會在拳擊擂台擁抱選手；輸的時候則由我擁抱選手。」
他與落敗選手一起體會失敗的痛苦、不甘及悲傷，並且鼓勵選手。
沒有什麼事情比落敗時受到的關懷更讓人感動。
另外，據說他在判斷場上選手不可能獲勝後，丟毛巾的時機比其他教練都早。
「不打拳的人生還很長。受傷的選手由誰照顧？讓選手平安回家也是我的工作。」
就像這樣，他用「心」對待選手，藉此獲得選手的深厚信賴。備受信賴的他，其言語就擁有打動選手的強大力量。
在這種指導下，他培育出六名世界冠軍。
獲得對方的信賴後，不用說太多也能打動對方、引導對方的行動。
就像這樣，以「傳達什麼」為前提，「由誰傳達」這個要素的影響相當大。
我將「傳達什麼」這種溝通內容的要素稱作「對話」；「由誰傳達」這種溝通主體的要素稱作「信賴」。這裡所說的「對話」是指，如果需要引導對方的行動，自己必須傳達什麼的相關要素；「信賴」則是如果要讓對話的內容擁有力量，如何與對方建立信賴關係的相關要素。
信賴會讓對話擁有力量，不具信賴的對話則沒有意義。信賴與對話就是這樣的關係。
領導人心法則25：上司的情緒會影響屬下的情緒。
「稱讚」與「斥責」的最佳比例
「寫下今年的業績目標金額，是一定會達成的金額喔。」
一位業務團隊的領導人，在新會計年度的第一場業務會議中，對業務員這麼說道。接著，他把大家寫有今年業績目標金額的紙張收回，貼在牆上。
「如果所有人的業績都達到了，大家就一起去夏威夷玩吧。當然，旅費全部由公司支付。但是，只要有一人的業績沒達到，夏威夷之旅就不能成行。」
大家一想到免費暢遊夏威夷，「那樣應該會很開心吧」的追求型動機就被引發出來，追求型動機越愈大，覺得「如果自己沒達成目標會害到大家，那樣就慘了」的迴避型動機就會愈強烈。
這個指令強烈引發屬下追求快感型與迴避不快型的兩種動機。
事實上，這個團隊每年都能做出相當好的業績，這是運用追求型與迴避型動機的成功案例。
時常有人說糖果與鞭子對於帶人而言很重要，而領導方法也分為追求型與迴避型。團隊成員會因為「想獲得好評價、想獲得稱讚」的這種追求型動機而努力，也會因為「不想獲得壞評價、不想被斥責」的這種迴避型動機而努力。
如果稱讚無效，那就試著斥責；倘若斥責沒用，那就試著稱讚。
假使談論令人雀躍的未來卻帶不動人，那麼就試著讓員工產生危機意識；倘若營造危機意識卻帶不動人，那麼就試著跟員工談論令人雀躍的未來。
哪種方法有效，因人而異，同時也因領導者與對方之間的關係而異。因此，領導者必須看清對方的特質，摸索出有效的相處方式。
不過，迴避型的方法會伴隨著緊張、焦躁與壓迫等等感受。
如果這種狀況長期持續，員工的身心將會瀕臨崩潰極限。因此，刺激迴避型的動機，雖然能在短期內帶來相當好的成效，但很難長期性地持續下去。
美國的心理學家馬西歐•洛薩達（Marcial Losada）先生，對於「稱讚」與「斥責」的最佳平衡有一項相當有趣的研究。他以六十個管理團隊為研究對象，記錄並分析這些人在溝通中使用的正面話語及負面話語。
依據其結果，計算出在生產力、顧客滿意度、公司內評價等方面發揮良好表現的團隊，在溝通中使用的話語正、負向比例約為六：一。
此外，他還推導出一個結論，一般而言，人類若要發揮良好表現，重要的是要將正面情緒與負面情緒的比例維持在三：一左右。
其他尚有各種關於「稱讚」與「斥責」比例的研究結果。不過就我所知，無論哪一項結論，都是「稱讚」的比例必須比「斥責」多。
江戶時期的農政家與思想家二宮尊德如此說道：
「若疼愛之，得教誨五、稱讚三、斥責二，使之成為好人。」
這句話也是在建議稱讚的次數要多於斥責的次數。
讓稱讚次數多過斥責次數，能使個人與組織都變得活躍。當然也會有例外，但我認為大多數情況下都是如此。
因此，若要讓他人的幹勁或士氣長期維持在良好狀態，就要引發追求型動機，在此基礎上設定適當目標，並在達成目標前的過程中提供支援，達成目標後則要稱讚對方，接著再設定更高的目標。如此引導他人進入多巴胺的強化學習循環的同時，該斥責的時候還是要確實斥責，以此刺激迴避型動機，維持適度的緊張感。
若要讓個人與組織長期維持其活躍性，這種處理方式應具有成效。
如果現在想要引導對方的幹勁、提升其表現，就要注意追求型與迴避型動機的最佳平衡，有意識地運用這種領導方式，一定能讓對方的幹勁與表現所有變化。
領導人心法則30：領導方法分為追求快感型與迴避不快型。
領導人心法則31：以追求快感型為主，搭配迴避不快型來領導，就能活躍屬下與組織。
