陷阱一 簡化帶來成功（節錄）
德國嘻哈團體驚奇嘻哈四人組（Die Fantastischen Vier）曾在歌中一語道破：「一切原本可以很簡單，但卻沒有……」而這就是我們所宣導的。
那麼，這種崇尚簡單化的偏愛到底源自何時呢？是一九九九年包里斯．貝克（Boris Becker）為美國線上（AOL）代言時的那句廣告詞「我正在用，這很簡單」，還是二○○二年前田約翰（John Maeda）出版的著作《簡單的法則》（The Laws of Simplicity）？似乎不論在什麼情境下、任何主題，我們都在被灌輸著「簡單」這個概念。
像是德國能源公司 E wie einfach 的廣告所呈現的：電和燃氣便宜又簡單好用。還有廣告宣稱：只要準備好乾淨的酒杯，就能簡單和鄰居打好關係。在這些廣告裡，原因和結果顯得清楚明瞭。又或是再留意一下你常逛書店裡的推薦書目：從《簡單行銷》到《簡單素食》再到《簡單護膚法》，關於「簡單」的書幾乎已經囊括了所有門類。
在以《簡單……》為題的一系列書籍中，拋開我個人喜好不談，僅《生活簡單就是享受》（Simplify your life）一書就集合了對生活各個領域的建議，比如「整頓你的人際關係」「簡化你的飲食習慣」「簡化你的時間」「簡化你的生活型態」等等，一切都是如此輕鬆容易。在同類型的書中，我最喜歡這本的實用性，所有的具體建議都是以一個基本理念為基礎。用一句話總結如何把生活變簡單就是：整理書桌、迎接幸福。你也沒有想到幸福會如此簡單吧？而潛藏其中的理念就是：人在整理時會把精力集中到純粹的做事中，而不是被動地做出反應。此時，人自然就會感到幸福。這簡直是太棒了！
我們很「倒楣」地生活在一個高度變化、密切聯繫的時代。這是一個以複雜為特徵的時代，如何讓「簡單法則」與此相適應呢？答案就是清單法和排序法。當看見如「五種常見的管理錯誤」「十一個控制情緒的建議」「專案中人際溝通的七個建議」或「四種 E-mail 常見錯誤」等時，你是否會饒有興致地閱讀呢？無論是減肥，還是牙結石，你都可以在網上找到與此相關的無數清單和日常推薦。
如果這些書籍、清單和建議依然不能滿足你的話，那麼你可能會選擇參加以「簡單」為主題的課程，比如說「減少複雜度」等，這些課程往往會引入一些最典型的實例。這些例子之於複雜性就像六標準差（Six Sigma，編按：用於流程改善的工具與程序，是商業管理的戰略之一）之於革新一樣。不過，運用課程中的方法並不會讓你變得更成功，因為它不適合你個人的實際情況。但無論如何，儘管有複雜性，或者就是因為複雜性，課程所涉及的內容也是那些策略、工具、提升效率和效益的技巧等。
一天的課程結束後，你很有可能發現，這些東西你也完全會在「時間與自我管理」課程中學到。
很明顯，顧問行業已經意識到了「簡化」的潮流，並將「掌控複雜性」設定為基本理念。在給出清單前，他們首先會根據你的情況設定出五步計畫—建立目標、初步規劃、專案管理、刪減、檢驗。這個計畫是如此地簡單，簡單到似乎其中沒有什麼新意，與複雜性更沒有什麼聯繫。但為什麼會出現這樣的現象？為什麼我們喜歡利用清單來工作？為什麼我們喜歡簡單呢？
因為簡單帶給我們確定感和方向感，沒有混亂、沒有阻礙，我們可以順利前行。但事實上，簡化帶給我們的卻是一種假象—所有事情都能清楚地以因果關係解釋，彷彿我們簡簡單單就能清楚什麼時候該做什麼。
請不要誤解，其實在上面提及的幾本書中還是有不少好觀點的。但有時候，只是簡單地提到了一些不是那麼有用的理念，而且它也不能保證標題中所說的一定是真的。所以，適可而止吧。如果一直堅信可以脫離複雜性，我們怎樣才能樹立對於複雜性的「健康」態度呢？或許我們應該再一次回到驚奇嘻哈四人組的歌中找尋答案：
「閉上眼睛，深呼吸，不再輕信你所見到的。你知道，人從來無法看透一切。你所需要的，是信賴和想像。所有人都有一個共同點，即便無人知曉。其實每個人都知道，自己一無所知。我們都一樣。」
簡單給予人安全感
在你工作的公司裡，休假申請的流程一定很清晰明瞭吧？無論是手動還是自動流程，都必須先填寫預計的休假日期，然後提交給主管批准，最後將申請交至人事部，一般流程都大抵如此。在接觸到這個流程，熟悉了各種工具之後，你順利地申請到了第一次休假。這很簡單，你不需要為此操心，因為每次的申請流程都是相同的。因此，你感到確定和心安。
無論是休假申請流程，還是生活中的其他事情，我們都希望它是確定的。安全感是人類內心深處潛在的固有需求，其原因要追溯到人類的進化史。在原始時期，恐懼感是我們保護自身的重要手段。直至今天依然如此，即便有時候我們無法區分「真實的」恐懼感和「主觀臆測的」危險。
但畢竟，恐懼是主觀的，即便沒有「客觀」危險的存在，我們的恐懼感也是真實的，它會讓我們在遭遇危險前選擇逃離。危險在黑暗的原始時期關乎生死，但是在現代社會則很少有如此嚴峻的情況。不過這種恐懼感的保護機制依然存在，我們心中下意識的排斥感也依然在發揮著作用。
我們的祖先在面對劍齒虎時根本沒時間考慮下一步應該怎麼做，因為他必須馬上採取行動。一般說來，我們在日常工作中所遇到的複雜問題雖然不會危及生命，但也足以讓人感到時間的壓力。這是由一定的框架條件產生的，而通常經濟的壓力會要求我們迅速找到一個解決方案。人在這種情況下所感受到的壓力以及面對壓力時所做出的反應與我們的祖先如出一轍。壓力讓我們憑藉直覺和本能進行反應和決策，而這時，大腦中的杏仁核就發揮了作用，因為它能迅速調動潛意識認知。
我們的決策有可能是逃跑、進攻或是裝死。帶入到如今錯綜複雜的問題中，逃跑可能意味著請病假、辭職、職位調動申請或把工作推給他人。
裝死則表現為拒絕或無限期地推遲工作。當然，病假也同樣算在內。那麼在這種情況下，進攻的具體表現是怎樣呢？暴怒冒進通常不會成功，而仔細分析又缺乏時間，所以人們將希望放在了簡化上，認為這樣就可以避免危險了。然而，陷阱卻隱藏其中。
簡化不能解決錯綜複雜的任務和問題。
錯綜複雜的任務完全不能通過簡化的方式來解決，我們必須先區分出「簡單」和「複雜」這兩個概念。
可重複、可理解、不言自明的
許多組織推行的流程都是簡單情境中的典型範例，它們有一些構成簡單性的共同特徵：其中的因果關係是簡單、一目了然和可重複的。在簡單情境中只有一種正確的方法、答案或解決方式。沒人會質疑電燈開關的工作原理，按「開」燈光亮起，按「關」燈光熄滅，這是毫無爭議的，因為每個人都知道這個過程—流程是原因，作用是結果。
讓我們再舉個例子：比如你之前和辦公用品供應商約定，新辦公椅的送貨時間是三月十五日，並把這一點寫入了採購合約。但現在你看了看日曆，今天已經是三月十七日了，很明顯供應商沒有如期交貨，你會很自然地把這種情況歸類為「 太晚了」。所以你可以根據合約，做出相應的反應（提醒交貨、取消訂單等等）。
區分簡單的系統和複雜的系統關鍵點在於是否具備「可預見性」。簡單的情況隸屬於有序的世界，人們可以清楚地發現其中的因果關係。當然，在複雜的系統中同樣也有因果關係，但我們可能要反覆回顧才能發現。一個簡單的系統會有高度的限制，而我們在之前的章節中已經解釋過這個概念。人們可以通過它來控制和預測行為，因此每個人都能做出正確的判斷。
在簡單情境中，可以通過歸類來做決策。
熟知的領域是簡單的，因為我們都對熟悉的東西瞭若指掌。對所有參與方而言，內容是什麼，如何進行都清楚明瞭。每個人都能理解其中的因果關係，大家不會有爭議，這就確保了系統的穩定。在此種系統中，基於事實的「命令和控制」式的管理風格是可行的，而控制也是一種適合的管理手段—任務得以合理分配，職責也自然明確。但有時候我們卻濫用了這種控制手段，或將它運用到了完全不適合的情境中。
招標流程就是一個很好的例子。許多公司條款規定，在招標時至少要有三方競標人參與。但往往在某個專業領域中或在採購時，企業在招標開始前就已經有了屬意的合作方。在這種情況下，標書總會很明顯地傾向某一個競標人，而對其他兩家而言僅僅是形式而已。正是這種對流程的過度控制導致了「上有政策，下有對策」，也浪費了很多精力和資源。
過度控制，會導致「上有政策，下有對策」。
