第一章:大腦夠力,領導才有力
星期五的企劃會議
星期五的下午,眾人齊聚會議室。這個星期大家都忙得跟狗一樣,因為明年一整年的企劃正進入收尾階段。加班到半夜是家常便飯。今天的會議是要說明關鍵策略的最後幾個重要細節,會議室裡的整體氣氛顯得很緊張。每個人都已身心俱疲,希望會議能早點結束。
商業企劃從來就不是輕鬆的工作,但是今年面對新市場的挑戰,壓力特別大。他們的企劃有可能創造成長,為公司帶來改變;但也有可能表現不如預期,嚴重損傷公司與團隊的聲譽。團隊領導者走進會議室,她的領導風格是以身作則,所以這個星期她上班最早到、下班最晚走。她深信苦幹實幹、努力不懈就會成功。她看了一眼議程,又看了看表情緊張的同事們。會議開始。
然而執行方面的討論,很快就演變成咄咄逼人的對峙。策略上的歧見變成惡毒的人身攻擊。會議還沒結束,不滿的情緒就已讓好幾個人情緒崩潰。雖然團隊最後底定了可達成主要目標的企劃案,但是一年來斥資不斐、精心培養的團隊精神就這樣遭受損害,無法挽回。破裂的同事情誼沒有修復,短短幾個月內就有兩位擔任關鍵職務的同事離職。
聽起來或許令人驚訝,但星期五那場會議其實尚未開始前就已有了結果。決定這結果的不是參與會議的人,也不是領導者,而是他們的大腦。
上述的情況,各位領導者與經理人碰到多少次?正式的會議、重要的口頭報告、意見回饋或簡單的決策會議,參與這些活動的人經常都是情緒緊張、工作過度。我們對優秀領導者的文化刻板印象,是永遠精神奕奕、永遠處於最佳狀態、永遠掌握一切。
但是,科學已證實腦力是有極限的。若對這些限制視而不見,自我控制的能力就可能會迅速降低,進而對相關人士造成可怕的後果。意志力是重要的領導特質,需要精心培養才足以支持清晰的思維和更好的情緒管理,而這一切都始於大腦。
大腦是耗能的怪獸
大腦消耗的能量是全身器官之首。二○○八年《科學人》雜誌的一篇文章指出,大腦需要的能量占身體可用能量的二十%以上。以身體質量來說,大腦僅占全身的二%,卻需消耗五分之一的氧和四分之一的葡萄糖。如果身體是一間公司,大腦是一個部門,這表示這個部門的員工人數僅占二%,但需要的財務資源卻高達全公司的二十%。想當然耳,這個部門會以最高的效率和效益做出每一個決定。
然而,關鍵在於輕重緩急,每一個行動都要依據它對公司整體生存的影響細細權衡;這正是大腦的運作模式。大腦將維持生存的身體功能放在第一位,視需要將能量從比較外部的、奢侈的功能(例如:分析和預測)轉送到維生的戰略區域。沿用公司的比喻,許多公司在面對銷售下滑的時候,會把資源集中在維繫公司存續的地方,其實也是差不多的道理。除此之外,比較複雜且風險較高的計畫與比較昂貴的廣告活動也會失去原本的資源。
此外,神經科學更進一步發現,大腦將大部分的能量用於自動維護系統,而不是用於負責執行和高階的認知功能。大腦有將近九十%的能量是在平靜狀態,也就是不需要進行太多思考的狀態下消耗掉的。換句話說,大腦只能分一小部分的能量給複雜的、對認知要求較高的任務,例如:主持年終會議、討論企劃案的最終細節、巧妙處理團隊內部的歧異等。我們以為在日常生活中,大腦運作大多發生在我們可察覺的區域,也就是我們的意識;這實在是大錯特錯。
實際上,我們的腦力大多用於腦部深處的其他區域。據估計,意識的頻寬是每秒一百位元,甚至有人說只有五十位元,可是每秒進入大腦的資訊卻高達一百億位元。簡直不可思議,因為這顛覆了我們身為物種與個體的基本認知。事實上,賦予我們能力和技巧去追求自我與事業的大腦部位(亦即進行分析與有意識地解決問題的部位),只從大腦的整體能量與處理能力分到一小部分。這意味著,我們必須小心謹慎地管理這些能量,否則在面對每天吃力、困難、令人筋疲力盡的資訊處理任務時,就沒有太多能量能運用了。
而關於這一點,有個新理論說明了大腦為什麼需要持續使用這麼多能量,而且主要用於潛意識;事實上,這個問題已困擾神經科學家好幾十年。詹姆斯.柯茲洛斯基(James Kozloski)是IBM湯瑪士.J.沃森研究中心(Thomas J Watson Research Center)的神經科學家,他在二○一六年開發了一套其稱之為「新皮質資訊交換的大腦封閉迴路模式」(closed-loop brain model of neocortical information-based exchange),用以解釋大腦為什麼消耗這麼多能量。柯茲洛斯基說,信號在大腦迴路裡不斷循環,也就是在既有的神經通路上反覆傳導。基本上,大腦之所以一次又一次利用既有的神經通路傳遞信號,是為了確定三種關鍵功能正常發揮:感覺(sensory)─告訴我們正在發生什麼事;邊緣(limbic)─進行解讀;行為(behavioural)─建議適當的回應。這種永無止盡、極度耗能的過程有利於演化,因為在我們面對源源不絕的環境挑戰時,它給了我們生存與發展的優勢。
因此,領導者必須回答的主要問題是:需要在類似困境中拿出最好的表現時,他們願意讓大腦分送多少力量到解決問題的部位。他們會不會製造一個腦力不夠用,為了生存只好自動把腦力送往更重要、更深層部位的情況?還是,妥善管理工作與生活環境,使他們在碰到困難時也能將腦力發揮到極致?第一個選項是通往錯誤決定、憤怒反應和無效會議的捷徑。與此相對,第二個選項則是一條安全道路,能加強領導者的決策能力,讓他們能用有效且有意義的方式,控制情感反應。
不過在開始之前,我們必須先處理一個存在已久的迷思,這個迷思跟大腦的力量及處理能力有關。我們在上課和演講時,會問台下的人對大腦有何了解,最常聽到的答案是我們只使用了十%的大腦。但這不是真的。這跟說我們只使用手臂的十%一樣荒謬。一條健康的手臂並非時時刻刻都處於使用狀態,但是在需要的時候,必要的肌肉與功能都會派上用場。大腦也是如此。
劍橋大學教授賽門.勞夫林(Simon Laughlin)說:「大部分的神經元都是長時間處於靜止狀態,等待被激發的那一刻才動起來。這麼做是為了維持能量效率。」休息的腦細胞受到刺激時才會開始行動,執行必要功能。在健康的大腦裡,每一顆細胞或多或少都做好了執行任務的準備。順帶一提,盧貝松於二○一四年的電影《露西》(Lucy)由史嘉蕾.喬韓森(Scarlett Johansson)擔綱演出,她的角色露西把大腦的使用率從十%用到一○○%,最後變成像神一樣的生物。然而,諸如此類的熱門電影完全無助於打破十%的迷思。話雖如此,那部電影確實滿好看的。
鍛鍊意志力的必要性
意志力與自制力並非取之不盡、用之不竭。沃爾特.米歇爾(Walter Mischel)於二○一四年的著作《忍耐力》(The Marshmallow Test)中,詳細描述並說明史丹佛大學著名的棉花糖實驗;這是米歇爾在一九六○年代末與一九七○年代初進行的實驗。
米歇爾以生動的方式證明我們處於需要展現自制力的情況時,大腦會快速消耗能量,導致接下來進行需要意志力的任務時表現較差。在實驗中,遵循要求、展現較高的意志力不吃掉棉花糖的孩子,在緊接著登場的自制力實驗中表現較差。相反地,在棉花糖實驗中自制力較差、快速吃掉棉花糖的孩子,在第二個實驗中表現較好。這是怎麼回事?意志力不是有或無的東西嗎?棉花糖實驗的結果明顯違反直覺,因為我們以為意志力是一種重要的人格特質。社會似乎普遍認為無論在任何情況下,有些人就是比較堅強,有些人就是比較軟弱;我們也會根據自己心目中的特定印象,給領導者貼上堅強或軟弱的標籤。
我們向觀眾(學生或企業主管)展示棉花糖實驗後,請他們預測第二個實驗的結果,幾乎所有人都給了預期中的答案:在第一個實驗中意志力較強的孩子,第二個實驗的表現也會比較好。而在我們揭露真正的結果之後,觀眾通常需要幾分鐘的時間,才能消化這種關於意志力的新觀念。這也再次證明即使有堅實的科學證據,要推翻自己對人類本質與行為的長期看法,絕非易事。待觀眾終於想通意志力跟肌肉一樣用久了也會累之後,他們才有辦法為過往經驗找到更好的解釋,並以更有自信、清楚的方式去面對未來。通常他們會想起自己在專業生涯中發生過的特定事件,這些事件使他們耗盡腦力,導致他們在事件結束後的思考和行為都變得效能低下。
✽練習:工作上什麼事情令你最苦惱?
找個地方坐下,放輕鬆,回顧一下你最後一次在工作上面臨危急難關,需要費力快速做出決定的情況。想一想,哪些事特別消耗腦力,在那之後發生了什麼事? 用前面的敘述來整理你的結論,想一想下次應該注意的地方。現在立刻試試看,結果保證令你大呼驚奇!
大腦會動用它擁有的力量,幫助你妥適執行你想完成的任務,例如:協商、宣傳演講或一對一的指導課程。但同時,大腦是一個節能的器官,當它必須消耗許多能量且整體能量因此下滑的時候,它會重新調整使用能量的先後順序,把能量送到需求最高的地方,而這些地方向來是維持大腦生存和身體功能的各個中樞。
因此,若領導者想表現出最佳狀態,就必須時時留意大腦是否能把能量輸送到與「執行」有關的部位。否則,原始的情感、混亂的想法和錯放的注意力會鳩佔鵲巢,損害執行的過程、人際關係與結果。而當自我(意即主導行動和有效自制的能力)筋疲力竭以至於再也無法正常運作的時候,就會出現自我耗損(ego depletion)。基本上,這時大腦已失去了掌控,你也失去了掌控。原始的大腦功能完全接管身體。這是所有領導者避之惟恐不及的情況。絕對不能發生!
關於自我耗損,根據多倫多大學心理學教授因茲里克特(Michael Inzlicht)及其同事於二○一六的研究,發現至少涉及人類大腦的四個部位:
•背外側前額葉皮質(dorsolateral prefrontal cortex,簡稱DLPFC),這是與計畫和堅守規則有關的部位。
•腹側前額葉皮質(ventrolateral prefrontal cortex,簡稱VLPFC),這是與抑制控制和轉換設置有關的部位。
•背側前扣帶迴皮質(dorsal anterior cingulate cortex,簡稱dACC),這是與監控衝突或錯誤有關的部位。
•側頂葉區域(lateral parietal regions),這是與維持和更新工作記憶有關的部位。
而在因茲里克特與同事回顧了相關主題的神經科學研究之後,於二○一六年發表了結論:「從社會心理學的角度來看,這幾個作用都可視為自制力的必備要素,但只靠一個作用不足以維持自制力。」這說明自制力和光譜另一端的自我耗損都是複雜的神經學現象,牽連甚廣。
所幸長期而言,領導者大腦中的抑制力是可以改善的。自我耗損的頂尖研究者羅伊.鮑麥斯特(Roy Baumeister)藉由著作《意志力》(直譯,Willpower: Rediscovering the greatest human strength)指出增強意志力的好處,以及不增強意志力的壞處。以自制力科學原理為基礎的建議,加上我們自身的經驗,都告訴我們「高階思考」、「堅定的價值觀」與「即時意見回饋」是企業強化領導者意志力的三大策略。以下分別詳細說明。
高階思考
高階思考,指的是更抽象也更有創意的思維,也可說是單純從大局去思考一個情況。這種思考方式比較概念化,直搗問題的「原因」,跟著重於問題「內容」與「方法」的低階思考恰恰相反。
實驗發現,在意志力測試中,高階思考比低階思考更能幫助大腦好好表現。雖然這項科學發現對管理和領導力具有深刻的實質意義,卻沒有受到企業重視。現代組織似乎只對作法與速成有興趣;也就是說「行動」比「思考」更受青睞,因為市場變化快速,企業必須快速回應。企業幾乎沒有餘裕進行細緻的概念思考與抽象深思。即使真的有人進行高階思考,通常也是高層主管的特權,甚至是最高層的領導者才有這個資格。但與此同時,企業卻要求第一線員工發揮絕佳的自制力和意志力,在動盪的市場裡展現恢復力並且每日奮戰。但是,要滿足這個要求,就必須鼓勵各級員工公開討論大局、思考「為什麼」,以及反思事情的原因。
我們的目標是幫助領導者綜觀全局,而不是只關注獨立因素。為了達到這個目標,我們必須知道高階思考對腦力的重要性。加強高階思考能幫助領導者根據意志力來做出決定、採取行動,使他們在快速有效完成任務的同時發揮更高的自制力。