Chapter 8 卡洛琳•藍道夫登場
從溫哥華到上海
卡洛琳•藍道夫是新古典時尚（NCL公司）服裝公司充滿個人魅力的執行長。她在加拿大出生、成長，個性清新、乾淨俐落，外加與生俱來的務實取向，都是源自洛磯山脈和故鄉溫哥華的薰陶。卡洛琳大學畢業後的第一份工作，是靠大學時期的人脈介紹的，她跑到德國慕尼黑，在一家叫費美（Femme）的大眾市場零售商擔任採購助理。她很喜歡這份工作，並且大量學習新事物。她一向憑直覺行動、我行我素，費美公司的環境混合辛勤的工作和真誠的同伴，將她拉出了自我的防護罩。費美公司有強力的文化和堅毅的領導力風格，很適合卡洛琳工作和生活井然有序而沉穩的作風。費美的營業重心是低成本、最佳化與減少浪費。卡洛琳很快就一路高升到採購總監，負責重大的策略採購決定。她感到自己有個更大的使命，那就是為社會提供平價服裝。她和家人與同事分享她的使命感。
十二年前，她接到一通電話，對方是NCL公司的執行長。NCL公司是一家總部位於上海的中型服裝公司，專攻古典風格又帶有現代色彩的產品，與卡洛琳的風格一拍即合。NCL公司的業務遍及二十個國家，自有一套企圖心旺盛的擴張計畫。卡洛琳被聘為副營運長，營運長已年近六十歲，公司需要注入新血。
卡洛琳轉換跑道到NCL公司擔任副營運長，適應良好。NCL公司的員工喜歡她，也欣賞她直言不諱的觀點、解決問題的能力和親力親為的做事方法，大家都知道她是個決策謹慎而行動堅定的人。她在NCL公司任職四年，升上了營運長的位置。她對這份工作如魚得水，公司業務在她的手上順暢無比。如同在費美公司，她的挑戰在於放手與授權。她總是追求效能，很難信任她的下屬做事也能和她一樣有高效能。
梅根•亨特克里夫（Megan Huntcliff）是NCL公司的人力資源長（CHRO），卡洛琳與她合作，凡是卡洛琳視為會妨礙重大成果的路障，卡洛琳都會協助NCL公司的領導力團隊克服。該團隊知道，雖然卡洛琳很少表現出情緒或是有過強烈的反應，但是她會專心聆聽並對他們擔憂的事感同身受。她很迷人，只是有點一板一眼。她總是提出幾個精準的問題就能直搗問題核心。
卡洛琳擔任五年營運長之後，被NCL公司推舉坐上執行長職位。當時還有幾位高階主管同時在競逐這個位置，但是卡洛琳脫穎而出。她的表現有目共睹，更何況公司上下都很尊敬她。她超酷的能耐遠勝過官僚政治的牽絆，為她贏得了董事會全力支持。
卡洛琳在當上執行長的前三年，完全發揮她的三大絕招：速度、成果導向和追蹤每名員工，確認他們不會脫軌。公司的業務一日千里，幾乎每個月都能打開新市場。卡洛琳歡喜迎接第五年的執行長生活，此時，NCL公司的業務已經拓展到五十個國家，年收入六十億美元，擁有員工三萬人，公司的底線也屬健全。在卡洛琳的領導下，公司的業務擴張到男裝與童裝，並且推出鞋子和飾品兩個產品線，不到幾年就已經達到服裝業務的三分之一。
股東很滿意NCL公司的進展，在卡洛琳高升執行長之後，每年的股價平均成長率有10%，而這個行業的平均不過7%。股價飆高後，股東當然希望成長可以持續下去，並且能利用自動化和效率創造更多利潤。對公司的期望以及對業績的要求不斷創新高，這是股價疾速攀升換來的代價。卡洛琳敏銳地意識到了這些永無止境的期望。
時代在變，組織也要變
NCL公司在市場上的威名來自它能結合古典設計與最新的流行趨勢。但是，當它的設計總監終於告老還鄉後，公司開始跟不上流行的潮流。公司裡能幹的設計師守成的能力有餘，可是缺乏刷新視野、使他們走在潮流尖端的推力。為了解決這個問題，NCL公司經過一番詳盡研究，併購了一家名叫「無極限時尚達人」（Infinity Fashionista，以下簡稱無極限公司）的小型連鎖服裝零售商。NCL公司利用併購的方式招兵買馬，得到費南多•維加（Fernando Vega）接掌高階設計主管的位置，他是無極限公司的創辦人。
無極限公司必須整合到NCL公司中、費南多必須融入高階主管團隊，這兩大挑戰耗去卡洛琳大量時間。NCL公司一開始是打算精選無極限公司的幾個時裝和飾品產品線，放到NCL公司的店面，長期下來，費南多和他的時尚設計師可以為公司帶來新鮮但不失古意盎然的點子。在商言商，這個交易合情合理。但是如何整合無極限公司最好？卡洛琳還拿不定主意。
她的新任策略與業務發展總監愛麗絲•伯曼（Alice Berman）有過合併與併購（M&A）這方面的經驗，卡洛琳借重愛麗絲的經驗，想找出方法保留無極限公司的優點，同時又能確保NCL公司繼續維持既有文化、系統與流程的和諧。費南多是年輕、充滿創意的創業家，靠無極限公司在葡萄牙、西班牙和南美洲打下一片江山。卡洛琳很清楚，整合無極限公司的部分工作，是讓費南多能充分掌控他自己的產品。費南多習慣單打獨鬥，因此她必須確定他在NCL公司的角色也能允許他有足夠的自主權。她甚至擔心被費南多知道他的觀念對NCL公司有多重要，NCL公司必須接觸到無極限公司原來那些初出茅廬且前景看好的顧客群，才能在這個刀光劍影的行業立於不敗之地。
卡洛琳的挑戰還包括另外兩個因素：首先，NCL公司正面臨一波中級經理和高級團隊的退休潮，說不定連她得力的財務長彼得•科迪（Peter Cody）也在內。這一波浪潮會在三到五年內來襲，因此還算不上嚴重的威脅。但是，她口袋裡的接班名單並不多。她必須承認，NCL公司的領導力管道虛弱貧乏。此外，目前的領導者在公司的資歷超過二十年。他們的經驗固然是一大強項，然而他們也陷在既有的處事方式，不知變通。
其次，自從才華洋溢但不好相處的策略與業務發展總監傑米•溫斯頓（Jamie Winston）怒遞辭呈之後，如今公司愈來愈難抱持大發利市的願景進入新市場。他拂袖而去的那一天，卡洛琳知道了一家大公司喪失資深的高階主管是怎麼一回事，還不說找不到恰當的繼任者。她對於聘任人選因此更加小心翼翼。她新近才找來愛麗絲頂替傑米的職缺，但並不確定這是否為長久之計。愛麗絲是一個人才，而且有亮麗的經歷。她非常討人喜愛，充滿熱情。可是，她是不是具有高階主管該有的樣子？傑米總是有強烈的自信，愛麗絲的自信卻是平和穩定，看起來有些低調。
傑米的離職突如其來，但是在卡洛琳眼中，領導力是整體組織的議題，不容許因為單一人員而變好或變壞。她因此責怪自己未能準備好一個公司整體領導力的穩健開發流程。她回想自己被NCL公司聘任的過程：NCL公司清楚知道需要一名副營運長，然後適時填補空缺。聘雇她是為了NCL公司的未來定位，但如今，NCL公司的聘雇流程已經不復當年那麼堅定有力。
以上因素，再加上NCL公司的市場不確定感日益強烈，卡洛琳知道在經濟不確定性之下，奢華產品和「有也不錯」的設計師品牌服裝，會是消費者首先減縮的對象。NCL公司正處於關鍵時刻，必須改變步伐而促進成長和穩定性。
領導力……該怎麼做？
某個星期五早晨，卡洛琳正在回顧當週的目標。「高層團隊主管週會：已辦。國際時尚協會演講：已辦。和主要供應商執行長開會：已辦。倉儲品管訪問：已辦。」卡洛琳喜歡在每星期的最後一天逐一消去已辦事項。她對於規畫和執行向來一絲不茍，很少把待辦事項留到星期五的下午以後做。
但是，她的清單還剩下一條：「制訂五年策略初稿」。這是進行中的事項。卡洛琳大致上都是蕭規曹隨，走在前任執行長的路上。她當然有更新過公司的策略，可是從來沒有進行過翻修。NCL公司正在進行整體業務策略的全面檢討，目的是界定一個更廣大、更積極的五年策略。這是她提出來的主意。高層團隊一致認可這個需求，此刻她的責任是完成這個策略。卡洛琳將在下一次董事會中提報新策略，那是兩個月後的事。在那之前，執行委員會有時間完成具體策略，可是卡洛琳想知道：「它會夠好嗎？」自從她接任執行長一職，這是她第一次發表真正的NCL公司翻新構想，屆時她是眾人眼光的焦點。
卡洛琳覺得自己還欠缺一些東西。她一邊滑手機閱讀一篇又一篇新文章，一邊在瀏覽新策略。有一篇文章吸引了她的注意，它的標題是「領導力已死，領導力萬歲！」她快速瀏覽，見它寫道：「我們所知的領導力如今已經壽終正寢，超過三分之一的組織說他們的領導力不足以執行其策略，有一半的組織則說不覺得他們的措施能夠成功消除差距。」
卡洛琳對它很感興趣，覺得它根本是直接在對自己說話：「為了弭平差距，領導力開發措施必須改弦更張。公司需要一個更全面、以事實為基礎且更穩健的方法，來確保想要的業務成果。有一種新興的領導力開發方法，那些完全接受這個方法的先驅者，將會狠甩競爭者。」這篇文章主張一種以績效為導向的領導力開發途徑，並且配合一個四階段的方法學。這個新方法強調了為特定組織量身訂做並設計與執行領導力開發的重要性。
「就是這個！」卡洛琳心想。「我們必須讓領導力效能更上一層樓。」卡洛琳反思NCL公司，此刻她決定對NCL公司的領導力大興土木一番。她的出發點未必是由於人員因素，她還不知道有需要的話必須改變人員的行為。她想的是如何讓NCL公司能以更整體性的方式掌握領導力這個觀念。卡洛琳想要提高組織的領導力效能，並且建立強大的接班梯隊。她知道自己需要一個徹頭徹尾全新的方法。
NCL公司的領導力團隊
卡洛琳花了一些時間思考NCL公司高層領導力團隊（TTL）的同事，逐一考量他們每個人的風格和角色。
●梅根•亨特克里夫，人力資源長：梅根是卡洛琳的領導力團隊中，最了解NCL公司業務與文化的人。只要卡洛琳肯授權，她是主持新領導力開發措施的不二人選。
●愛麗絲•伯曼，策略與業務發展總監：愛麗絲在曼哈頓多家零售商任職的履歷非常卓越，能為管理團隊帶來外部觀點。她的人緣很好，也是大家的開心果。不過，這一點會使她在制訂NCL公司策略時，很難實現自己的企圖心。
●彼得•科迪，財務長：彼得的風格是數字導向，他對工作很專心，又有愛爾蘭式幽默感，跟卡洛琳很合得來，雖然他有時候會利用幽默表現出事不關己的態度。這是他能與人保持距離，又同時讓人感覺溫暖的方法。領導力開發對彼得來說是一個棘手的題目，畢竟他已經六十六歲，退休生活指日可待。儘管如此，目前還看不出來他有培養繼任者的意願，因為他「熱愛自己的工作」，而且認為自己還能再戰好幾年。
●「布魯斯」席欽（‘Bruce’ Xi Qing），營運長：布魯斯目前四十八歲，是高層領導力團隊最年輕的成員。他是上海人，對當地市場瞭如指掌。他接替卡洛琳的營運長職位，對NCL公司的營運問題都能勝任愉快。布魯斯是個極端營運取向的人，關心目的更勝於手段。卡洛琳知道這是偏食的毛病，跟她自己以前一樣。她覺得自己能教導他成為更圓熟的領導者。
●韋恩•米勒（Wayne Miller），銷售與行銷長（CSMO）：韋恩是加州人，從年輕時擔任銷售助理至今，一輩子都在NCL公司任職，幾乎有二十年的時間都是在旅途上僕僕風塵地度過。隨著NCL公司成長，他的出差行程也跟著改變，從美國到中國，再來是足跡踏遍全亞洲，如今更是全世界的其他角落。他的奉獻精神是一大優點，但是他對自己和部屬的要求都太高了。梅根無意中聽到一名銷售副主管這麼說：「韋恩一輩子不回家，我沒意見，可是我想要偶爾陪陪家人。」
●費南多•維加，設計總監暨無極限公司前執行長：費南多是NCL公司新近併購的公司無極限時尚達人的創辦人。現在他從葡萄牙海岸調到中國，這是NCL公司併購交易的一部分。他對於這個變動保持開放的態度，卻不知道企業整合的行動正在進行中。他明白無極限公司的主要長處是設計方面的專業知識，也擔心NCL公司比較剛硬的流程和系統對他是個折磨，會傷害他的創意和設計品質。
卡洛琳帶頭做起
卡洛琳了解大幅改善領導力開發是一項艱巨的任務，決定找她的人力資源長梅根加入。她信任梅根，卻仍然躊躇不前。她想要積極參與，至少在前六個月。她要確定各項措施都能整合到策略規畫裡面。
卡洛琳將那篇文章用電子郵件轉寄給梅根，請她星期一上午前來辦公室討論。卡洛琳也把文章傳給長年的好朋友兼導師漢斯•拉格（Hans Lager），漢斯給的意見派得上用場。漢斯同意NCL公司是個擅長策略和執行的組織，但是覺得NCL公司不夠重視人員這個面向，尤其是關於領導力開發。他認為卡洛琳應該記住一件事：領導力效能雖然是績效的重要推力，但是無法解決他們的所有挑戰。他也建議卡洛琳應該向梅根清清楚楚界定：自己對於領導力開發計畫有何期待，以及她要透過其他措施解決哪些挑戰。
漢斯認為那一篇文章所指出的結構化、成功導向方法會很有效，可是他提醒卡洛琳，心中要有大局觀。她必須確保計畫是針對NCL公司而設計的，不管那是四步驟還是二十步驟的計畫。它務必適合公司的策略、文化和心態。
他還提醒卡洛琳應該讓整個團隊都參與其中，並且隨時記得計畫的目標是開發傑出的領導者。她應該信任團隊，讓他們完整執行專案，不要想自己一人獨挑大樑。「請妳記住：他們都是位居大型跨國企業的高階主管。彼得的經驗豐富而且了解財務，布魯斯是營運長，韋恩是高強的銷售經理，愛麗絲被嚇到了，但是要給她一點時間調適。假使妳不授權給這些人，豈不是在助長不正確的心態？或者說妳任用了錯誤的人選。但我們都很清楚梅根的能力很好。」如果卡洛琳無法使整個高層領導力團隊參與這項措施，就注定要以失敗告終。
接下來的一個小時，卡洛琳與漢斯一起檢查可能的計畫，並且安排好下個月會致電追蹤進度。漢斯建議卡洛琳一定要謹慎規畫：「妳的團隊還沒有同意各項目標之前，不要太早開始構思計畫。這是許多組織常會忽視的關鍵第一步。謀定而後動……」
本章摘要
領導力開發有很多種形式，它涉及的特定途徑或步驟為何，不如嚴格的方法學來得重要。還有，領導力措施必須依據組織的特定情況量身訂作，並在一開始就能清楚設定成功的標準，這一點非常重要。
領導力計畫一定要從高層開始，而且獲得執行長或最高領導者支持，以及有廣泛的高階主管領導力團隊共同參與。不僅如此，執行長和廣泛的領導力團隊都必須面對自己的領導力改變，並以領導者的角色成長。從計畫成形的那一刻起，言行一致和以身作則也開始了。
這個旅程下一個階段的重心，是確定達成目標所需的領導力行為，並且確保高層團隊能保持和諧一致、優先化關鍵轉變，以及從領導者和領導力開發的角度，評估組織目前的進展情況。
