前言
多年前我有一位接受中高階主管教練方案的資深的優秀工程師，因表現優異而升任經理，以下是他的真實經歷。他在升任中階主管半年後，由公司安排接受教練服務。在首次教練晤談時，他對我抱怨升任經理後所做的一切努力，非但沒有得到部屬的認同，反而遭到連串的抱怨而感到不解。
他告訴我：「當我擔任工程師時，我與其他同事們，都看到公司內部管理與制度上的問題，如果這些問題能夠改善的話，將能激勵這群工程師，並大幅提升效率與績效。幸運的是我蒙公司的拔擢，升任為部門的主管，我上台後的首要任務，就是改善部門內當初所遭遇的種種問題。我以為當我改善了這些問題，會獲得昔日同儕們熱烈的回饋與感激。沒想到事與願違，我努力做了一切我認為應該為他們考慮的事情，沒想到他們竟然對我抱怨連連，實在出乎我的預料？！我做錯了嗎？為什麼這些問題改善了，卻沒有獲得正面的回應？」
當主管容易嗎？這不只是他個人所面臨的問題與困境，多數的管理者或領導者，也會碰到類似的問題。你想扮演好管理者，卻又處處危機；你想當一位備受敬重的領導者，卻發現不是那麼簡單？
要 除此之外，有些問題還涉及角色扮演，例如：「你想扮演先知卓見的領導者，還是短視近利的管理者？」、「你能恰如其份地扮演好領導者或管理者的角色？」，「你在上台之初是否做好下台的準備？」。有些則涉及領導管理理念的問題，例如：「你想當威信領導者或威權管理者？」、「你想採行效率管理或人性管理？」、「你寧願花大錢購買設備，還是投資在發掘潛在的優秀人才？」
自2008 年9 月15 日「雷曼兄弟銀行」倒閉，引發全球經濟崩盤以來，到2011 的希臘歐債所引發的金融危機，迄今似乎方歇卻又未止，短短三、四年，全球局勢不明，處處充滿不確定感，在在挑戰各行各業，企業的經營更是戰戰競競，如臨深淵、如履薄冰，稍一不慎即可能出現經營危機。看來舊有的經營手法，似乎被環境逼得不得不做彈性的調整；昔日的領導風格與管理方式，面臨重新思考或改革。因此，新一代的領導者，必須要有新思維。
這個時代，領導必須不同
古希臘哲學家蘇格拉底曾說：「沒有經過反省的生活，是不值得活的。」我們所做的一切都需經過反思。傑克．威爾許曾被《財星》（Fortune）雜誌讚譽為「20 世紀最佳經理人」及《產業週刊》（Industry Week）讚譽為「最令人尊敬的執行長」。他曾云：「如果領導者本身不願意去改變，那甚麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs topdown）的。」
致力於野生動植物的研究保育者珍古德（Jane Goodall）說：「我們變得自私，其實不是故意自私，而是不思考（unthinking）。」處於知識經濟時代的企業領導者，需要花心思，「從心」並「重新」思考領導者的角色與定位。
華人首富李嘉誠國小畢業，白手起家，目前的事業版圖橫跨全球55 個國家，他是怎麼做到的？他是典型運用知識改變命運的人，他接受媒體訪問時特別強調，領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵」。
新時代的領導人與管理者，需要學習新的領導方式，以因應新的趨勢與環境，「教練領導力」（Coaching Leadership）正是此一趨勢下，可以借力使力的領導新法，我稱這種新的領導趨勢為「後彼得．杜拉克時代新領導觀－教練領導力」。
教練的眼光
本書出版前夕，有個最夯的話題剛出現，就是：「林來瘋」（Linsanity，意為迅速成為時尚、潮流的人）。林書豪（Jeremy Lin 台裔美籍球員）在2010年在選秀會上，沒能獲得各隊青睞，但2012 年2 月4 日起，從板凳球員一夕成名，掀起美國職業籃壇（NBA）一陣超級風。在此之前他不曾獲得NBA 球隊所有教練的青睞，甚至不屑多看他一眼（可能因種族身分及哈佛書呆子的刻板印象），當初與他簽約又很快釋出的金州勇士隊和休士頓火箭隊的教練，也看走了眼，後悔莫及，連尼克隊也差點造成遺珠之憾。
是誰發現了林書豪？是誰有遠見看出他的潛力？既不是球探，更非NBA 專業教練。而是一位送貨員，一位播報體育新聞的球評，及他的經紀人。
51 歲的「聯邦快遞」集團送貨員魏蘭德（Ed Weiland），早在兩年前就獨具慧眼，預測林書豪將成為NBA 明星控衛。《華爾街日報》中文網報導，魏蘭德說，自己分析「林書豪的水平足以在NBA 打比賽並有可能成為明星球員。」，「當時有種感覺或許林書豪已經開始爆發。」
另一位美國有線電視體育專業頻道ESPN 球評阿諾特，兩年前曾說過：「林書豪就像是富人版的傑佛森，或是窮人版的哈理斯，絕對值得各隊投資。」這句話如今看來，不但印證勇士隊與火箭隊的失策，更凸顯尼克隊撿到瑰寶。
小牌的經紀人蒙哥馬利（Roger Montgomery）在認識「林書豪」這名字是在2009 年1 月初，當時林書豪率領哈佛大學籃球隊擊敗波士頓學院，登上全美雅虎運動網新聞頭條。2010 年這位經紀人，決定在林書豪大四時到現場看比賽，他說：「我喜歡他打球的方式，充滿韌性，還有傳球天賦與判斷比賽的能力，這小子可以在NBA 獲得一席之地，這是我對林書豪的第一印象。」
他們三位都非專業教練，卻有獨到的眼光看出林書豪的潛力，他們也非憑空臆測林書豪未來的發展，而是實際觀察林書豪打球的情況，分析一些統計資料，而得出預測的結論。反觀這些NBA 的專業教練，不知帶領球隊經過多少戰役，累積無數的實戰經驗，看過不少的明星球員，也有球探協助球團尋覓優秀的潛在球員，為什麼這群有專業眼光的人，竟然看走了眼？是否他們只憑外在條件來評斷他，卻忽略了他潛在的心理素質與爆發力。
企業組織的領導者，是否也會犯了NBA 教練的偏失與錯誤呢？是否也陷入了經驗與專業的盲點，錯失了潛在人才而失之交臂呢？林來瘋能帶給我們什麼反思與啟示呢？媒體報導：「林書豪創造了一個公式：B 咖人才+B 咖組織=A+ 表現。這個公式的關鍵在人。即使外在條件輸給別人，即使加入一個成績不好的球隊，新人還是具有扭轉乾坤的潛力。這個公式的另個關鍵，在組織。用對一個新人，可以讓組織產生不可思議的成效。……對企業來說，如何找出板凳上的林書豪，給他磨練的機會，讓他發光，是當前最迫切的工作。」
誰站在好人才的背後？
領導者好比教練，而教練就像伯樂，但千里馬多，伯樂難尋。自古文人就有此嘆！唐朝大文豪韓愈的《馬說》就已點出覓才困境之關鍵：「世有伯樂，然後有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，只辱於奴隸人之手，駢死於槽轣之間，不以千里稱也。馬之千里者，一食或盡粟一石。食馬者不知其能千里而食也。是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等，不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰：「天下無馬。」嗚呼！其真無馬邪？其實不知馬也。」
高階主管的成長，特別是教練能力的培養，對企業永續經營極為重要。例如，美國波音公司早在1999 年聘請了12 名全職教練和45 名兼職教練，對波音公司的2,000 名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯盟」（International Coach Federation，ICF）的證書課程。到2002 年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每一個課程都要規劃一項關於教練的培訓。
2001 年，Google 創始人拉瑞．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin）從Novell 公司聘請艾瑞克‧施密特（Eric Schmidt）博士擔任首席執行長。施密特在2009 年，接受美國有線電視新聞網論壇（CNN Money.com）採訪時就表示：「每個人都需要一位教練。」
他說：「當我第一次被告知，我應該有一個教練。我本能地抗拒回應：『為什麼我需要一個教練？我做錯了什麼事嗎？』然後，創辦人告訴我：『沒有，只是我們都需要一個教練。』從那時起，我有一位教練，他一直幫助我在谷歌執行業務。有一件明確的事是，我們是不是客觀地看到自己的優點。有一個教練，為我們提供了一個全新的視野，你可以從其他人的觀點看到自己，接受教練是非常非常有用的。」
你知道蘋果（Apple Inc.）創辦人之一賈伯斯（Steve Jobs），在馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg）大學時代創辦臉書（facebook）時，曾經是他的教練，在背後激勵他嗎？馬克．佐伯格問了賈伯斯許多有關技術上的問題，讓馬克．佐伯格從一個大男孩轉變成為大企業的執行長。賈伯斯在過去35 年，對於激勵年輕人這件事顯得非常有興趣，提供他自身的經驗給年輕的創業者，他所關注的不止是蘋果，而是整體的革命性技術。無疑的賈伯斯扮演了一個關鍵性的教練角色。
被讚譽為「高階教練之父」（A Father of Executive Coaching）蓋瑞．蘭柯博士（Dr. Gary Ranker），曾於2011 年底，到台灣參加第三屆華人教練年會。他曾被《富比世》雜誌（Forbe）評選為全球五大知名最佳高階教練，也曾被英國《金融時報》選為50 位全球思想領袖之一。他於1989 年擔任奇異公司（General Electric）第八任執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的教練，協助威爾許經營治理奇異公司。他也是著名搜索引擎Google 公司執行長施密特的教練，他們兩個月面談一次，每週30 分鐘透過視訊會談方式來進行教練。
這些國際知名的執行長都接受教練服務，教練好比伯樂在尋找千里馬。身為領導者，你應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。當你還沒當上高階主管之前，是否也曾渴望有了解你潛力的伯樂來提拔你？你對人才的定義是什麼？你具備識人的眼光嗎？你如何挑選具潛力的部屬呢？你要培養一位青出於藍的部屬，還是寧願找一位乖乖牌，凡事聽命於你的部屬？
教練應用的時代
本書撰寫的目的即著墨於此，是為企業內部（或政府部門，或非營利組織）擔任領導者或管理者，或潛在優秀人才在未來有機會升任中高階主管者而寫的。如果你不是擔任主管，但是對教練有興趣的人，本書仍然深具可讀性；如果你是一位專業教練，你可以用來檢核自己的專業水準，核對過去的實務作法與經驗，或者解答實務過程中曾出現的疑惑。由於教練的應用範圍非常廣泛，可以進一步延伸至不同的議題，例如組織議題、生涯議題、心靈議題、生命議題、親子議題等，都可以由本書延伸出去。
這幾年我一直構思撰寫一本理論與實務、廣度與深度兼顧的書，同時將我個人在企業提供員工心理諮商、及對中高階主管培訓教練領導力的經驗融入書中，內容具有故事性，而且淺顯易懂，更具有專業的深度，有教練技術的說明、案例的討論，更有教練晤談逐字稿的解說，讓你輕鬆閱讀，自行演練後應用於你的職場中。你可以依本書的架構順序逐一閱讀，也可以按著你的需要彈性調整閱讀順序。本書架構說明如下：
Part 1 領導≠管理，你知道嗎？：對領導者與管理者的角色、任務、能力、條件及思維重新省思，回到領導與管理的根本源頭，試圖釐清及重建新的領導思維。
Part 2 教練ABC 從頭說起：讓你了解教練的發展歷史？教練的意義和定義？教練與坊間常聽見的教育訓練、諮詢顧問、導師、心理諮商與治療之間有何差異呢？教練提供甚麼樣的服務？教練目標有哪些？教練有哪些角色與功能？哪些人適合接受教練服務與培訓？本篇將為你一一說明。
Part 3 Coach 領導學：領導與管理永遠都要回歸到人性的探討與了解，尤其是對人的假設及人是如何改變？改變的關鍵與機制何在？我簡略敘述十種不同的改變機制觀點（從最早的精神分析觀點、新精神分析學派觀點、行為學派觀點、人本學派觀點、到晚近備受矚目的後現代學派觀點）。教練的理論基礎與概念又是什麼？我為你介紹組織教練的理論（績效教練、領航－高階教練、整合教練）、還有我將鷹架理論的概念應用到教練領域，及正向心理學在教練中的應用。同時我也介紹了十二種不同的教練模式，除了耳熟能詳的成長模式（GROW）之外，其他的模式都能讓你大開眼界，從中學習輕鬆掌握教練的實作要領。
Part 4 Coach 的技術：本篇為你介紹組織內部導入教練時要注意的事項，例如：教練的發展歷程有哪些？如何建立信任的教練關係？如何有效並妥善地處理雙重關係（同時身兼管理者與教練者的角色）？如何共同設定教練目標？教練要介入的層次有多深？何時是教練介入的適當時機？如何發展改變計畫？教練的績效如何評估？有哪些評估的方法？同時我也介紹了七個基本的教練技術（專注、傾聽、同理心、問問題、重述、摘要、及回饋等技術），並輔以實際案例或對話例句，來說明這些技術的運用。
結語與叮嚀：我對本書的綜合說明，撰寫本書的動機與心路歷程，及個人在實務經驗中的一些小叮嚀與祝福，期盼激勵中高階主管、對教練有興趣者，或專業教練們，共同提升華人地區的專業教練能力與水準。
著名的電影《深夜加油站遇見蘇格拉底》（Peaceful warrior）中有一句經典對白：「在尚未將知識轉化成為智慧，在開始學習之前，你得先清空你的油箱。並沒有所謂的意外，每一件事情都是一項功課。要通過一連串的訓練，你必須付出更多的努力。……你要先淨化你的身體，把你腦中多餘的垃圾丟掉，敞開心胸的接納你心中真正的聲音和感覺。……我只知道一件事，那就是甚麼都不知道。」
我引用這段話的用意，是提醒你進入本書之前，先將自己放空，帶著學習的心，及內在的渴望，你我一同穿越專業知識和實務經驗的探索與體驗之路，視之為一趟知性與感性的學習之旅。古諺云：「坐而言，不如起而行」，現在就帶著期待與行動出發吧，相信你會在黃金屋中尋得領導與管理的聖杯！
