第十一章 尤達出列，超人退位
電影《超人》有這麼一幕，超人神救援之後，他坐下來確認被救的人有得到教訓，他下次就不必奔波救人了，還記得嗎？「那麼，露易絲，我們來回顧一下昨晚發生的事情。妳又跑去那家廢棄工廠，視而不見寫著『惡棍當道，閒人勿近 ！』的牌子，執意獨自走進去。妳能不能好好跟我解釋一下，是怎麼做出這個決定的？我擔心妳太習慣我會在最後一刻出手，變得行事不經大腦。妳知道我在說什麼嗎？」
《超人》當然沒有這一幕，《鋼鐵人》或《雷神索爾》或其他超級英雄的故事裡也不會有，因為那般場景只會打破超級英雄的神話。多年前我在母親的基礎心理學課堂上分享另一個版本的超級英雄神話，那錯誤的信念，灌輸我們人身價值與權威建立在解決問題、實現目標的能力，但你若想改變自己的文化，並創造讓人擁有自主權的條件，你就是要直視心中的超級英雄神話。經過多年觀察，這些內在的超級英雄有三種常見形式，我在下一章「能者、戰士或朋友？」會做深入的探討。在此之前，我想分享職業生涯的某個片段，那時我察覺自己出現前述風格之一的輪廓：「戰士」。
幾年前我還在某顧問公司擔任行銷部門主管，當時有幾項產品由我們負責行銷，其中一項重點商品是職訓師培訓專案，上市沒幾年，在業界還算新穎。我們一直希望能將觸角拓展到新的受眾，那些完全不認識我們，這些年來也不在通訊清單上的人。當時我們該做的行銷手段都做了：提供最佳實例的實戰部落格，當作資源庫給職訓師搜尋新技術，舉辦免費的教育網路研討會，還有可下載的工作表格等等。
大家都覺得這項專案有潛力吸引更多人，但我們也還沒用最清楚、最有說服力的方式傳達專案內容，我覺得可以再做些什麼把檔次提高，卻不知道確切手段為何。靈感乍現那刻，我召集整個團隊開了一整天的創意會議，這個計畫很直白，我們找了一天，每個人都把行事曆清空，鎖上隱形的門，好好來天馬行空一下。我的團隊非常厲害，能在創意和實用之間做到極好的平衡，我有信心，大家一起集思廣益一定能激盪出很棒的點子。
電子郵件寄了，行事曆調整了，日子也定好了。整個團隊包括我在內，都很期待有這樣的創意空間，能將日復一日、雞毛蒜皮的例行公事擋在門外，在現代企業環境要從例行公事抽身是很困難的。一週過去了，在大日子來臨的前一天晚上，我躺在床上準備要入睡，但是，腦袋就是不聽話。
我在床上翻來覆去好一陣子。為什麼這麼擔心？難道是怕一整天下來白忙一場嗎？我們計畫做得夠周全嗎？突然，砰的一聲打到我了。問題根本不在會議本身──這會議計劃得夠周全，與會的人也都恰如其分──除了一個人。我腦海裡的聲音說：「你不應該參加那場會議」。
「什麼？」我回應，理解上慢了半拍，但腦海裡的聲音非常會推銷。
「是你自己一直在說團隊很優秀，多有創意，多聰明、認真。那現在你是在表達他們沒你不行──會議少了你的點子就成不了事？你不覺得這樣有些自大？」砰，好痛。
凌晨一點，我試了幾次都沒辦法睡著，乾脆起來做點什麼讓自己放寬心一些。我傳了封訊息給組裡的兩位資深經理人：「兩位，計畫有點變動，我知道這消息來得有些突然，但我不會出席明天的會議。避免大家對此有疑問，我想跟大家解釋原因，所以會議前十五分鐘我會先做說明。至於明天，就由你們兩位帶頭，好嗎？」我隔天早上第一件事就是找這兩位見面，沙盤推演一下並確定他們都理解了。我看到他們臉上都閃過一絲焦慮──「如果他沒來，我們就做不來了怎麼辦？」──但因為即將到來的大好機會，這絲焦慮感很快就被他們寫在臉上的興奮感取代了。
那天下午一點，我電話響了。他們午休暫停會議，去了附近找些東西吃。「喬納森，你有時間過來幾分鐘，看看目前的進度嗎？」我從電話的背景聲就知道一切進行得很順利。他們一步步跟我解釋一些線框稿（他們想像中新網站的架構草稿），以及瘋狂地邊做邊修的會議筆記，還有計畫完成時間的估算。我原本預計新網站從設計、架設到測試，會需要兩個月的時間，但是他們把網站規模加大許多，並不是他們想要多做，而是他們想把更多的時間花在細節上，包括用戶點閱網站的體驗、微拷貝，所有能將平凡的網站體驗變愉悅的事情。
「這網站要多久才能上線？」，我屏住呼吸問道。我的團隊信心滿滿地說：「六週以內」。他們錯了，結果他們只用了四週多──很大程度是因為他們的靈感像病毒擴散一樣。他們從其他部門招募人才，向這些人解釋這項專案如何為他們帶來好處，解決了研發人員對我們的線上平台整體穩定性與靈活度的擔憂。
我要說的不是我沒有參與到過程，而是，我做了職業生涯中一直很想做，卻到那一刻才做到的事情，那就是在創意的發想（點子、定位、視覺概念），我退位了。我相信他們能想出的點子，會比我自己能想到的還更好，我開始身體力行自己反覆說的話──我停止擺出「沒人像我一樣用心」的樣子。在接下來的一個月，我利用空出來的大腦空間，提點他們專案過程中的種種挑戰，但關鍵在於：現在這些是他們的挑戰、他們得克服的障礙、他們要贏得的勝利，都是他們自己的。我在大方向上仍有發言權，如果他們偏離正軌了，我也隨時能干預，但他們沒有。不僅如此，專案成果遠遠超出了原先訂出的目標，而且，雖然網站發佈前仍需加班、熬幾天夜，最後一刻也出了一些小錯，但我們一路走來都相當愉悅。
第一次會議，就是我沒有出席的會議隔天，某位團隊成員敲了敲我半開的門。
「我只是想來說聲謝謝，關於昨天的會議。」
「不客氣，我想……我什麼也沒做……你們的點子非常出色。」
「哦，不……你錯了。」他說，「你不在的時候存在感反而更強，我們都覺得你在，支持著我們，從頭到尾。」
腦海中那煩人的聲音，原來就是那個認為我們唯一可以貢獻的方法就是擁有答案，並將自己奉獻給目標的聲音。
讓我們花一分鐘來回顧，那段時間我做了什麼。如你所想，從發想會議到新網站之間並不是一條直路，接下來的那個月百轉千迴，有決策要做，也有妥協要斡旋，還有原定計畫的資源分配要修正。另外，雖然團隊間沒有大吼大叫，但難免出現一些激烈的爭論和較小的緊張與摩擦，團隊步調很快，成員有不同的行事風格、獨特的個性，每個人的職涯階段也都不一樣。在那段期間，我決定把自己定位在該計畫的「個人層面」資源。
「個人層面」就是我所謂帶領團隊、幫助團隊成員的尤達層面，我自己也還在學習怎麼做。想想原版的《星際大戰》電影在沼澤地的場景──對話、訓練、整體氛圍──就會知道我說的感覺了。尤達做的是開啟並確保一個讓路克學習的空間，他在路克願意聽的範圍內分享智慧，給路克各種挑戰，也知道路克必然遭受外在的失敗，因為他要路克追尋的是內在。而且，最後尤達還讓路克自己決定是否準備好對抗達斯‧維達，他不確定路克有沒有準備好，其實他非常確定路克還沒準備好，但是，在「優秀領導權威」的最佳時刻，尤達選擇相信結果，並尊重路克的抉擇。
更廣義地說，關於管理和領導他人，尤達要教我們的是他沒有做的，而不是他做了些什麼。他沒給路克答案，心理素質也夠強，能忍住不出手救路克，放路克一個人拚搏；尤達也沒有要當路克的朋友，安慰他一切都會沒事，或者頒給他一面獎牌獎勵他的努力；在路克掌握訣竅前，尤達不會去救路克，讓他免於失敗的痛苦；尤達沒有大呼小叫或罵路克是白癡。簡單來說，尤達就待在他身邊，把最好的自己投資在這個年輕人身上，然後靜觀其變，他對路克的潛能自有定奪，但他也有智慧知道，得讓路克自己發現那個潛能，不然這一切都是白做工。
如何與團隊成員一起實踐這些想法？我當時並沒有用以下的說法來思考，不過現在回頭看，我做了四件很明確、也很有策略的事，你也可以從這裡往下進行：
一、確保行事曆有足夠的空位，沒被一個接一個的會議塞滿，如此一來，有人到辦公室找我時，我才有時間和腦袋好好傾聽。
二、堅持每個人每週都要和我單獨會談，即使──特別是──他們覺得那週應付不過來。因為多年來我學到的是，當我們說自己應付不過來的時候，背後通常有什麼是我們不知該怎麼做，又怕請人幫忙的事。
三、維持和其他部門主管的積極溝通，以確保各部門和我或我的組員都在正軌上，這麼做的目的與其說是保護我的組員，不如說是保護我們好不容易開展出來的創意空間。
四、最重要的是，我提問而非解答。以下是一些例子：
「我不確定。你怎麼看？」
「如果我不在這問你，你會怎麼做？」
「如果冒險一試的話，你怕哪裡會出錯？」
「我們一直在談的長遠成長，和你正在掙扎的事情有什麼關連？」
「你怎麼做來照顧自己，不把自己累垮？」
另外，和往常一樣，促成改變的不是問題本身。我看過許多經理人比照上述辦理──話是說對了，但不是發自內心──結果適得其反。領導工作得自己做，誰都代替不了，這些提問就會在日常生活中很自然地出現，而不是像管理罐頭文那樣突兀，儘管這要比過去的版本更具啟發性。當然，用字遣詞固然重要，但他們知道你是怎樣的人更重要。
超人的恐懼
以下是我故事裡最後、最重要的部分。如果我讓這一刻聽起來很雲淡風輕，那麼請容我澄清，一切並不容易。要我把內在的超級英雄退位，抑制我身為創意人的優勢、我策動事物的能力、我斡旋資源的能力，直到那天為止，我二十年職涯所仰賴的一切，根本是地獄。那天早上，我等著看他們在沒有我的情況下會想到什麼點子，兩隻大拇指緊張到不停撥弄，反覆檢查郵件，還要故作鎮定，這不是因為我擔心他們會做不好，而是害怕他們做得太好，那我怎麼辦？
他們如果沒有我也能做好，那我的價值又是什麼？我若不需要運用那些優勢，能拿這麼高的薪水嗎？我是不是恰巧把自己搞到完全可以被取代、可以被拋棄的地步了？我等不及讓你也來體驗一下這一刻，不是因為我是虐待狂，而是因為在養成「優秀領導權威」的路上，這是第一個重要的里程碑──你陷進領導絕境中的存在危機了。別擔心，這沒有聽起來的那麼慘。
這第一個大利多是：超人吸引大量媒體關注時，尤達有更多的時間休息。超人工作時數太瘋狂了，隨時都在跑來跑去找電話亭。沒錯，他做了很多神救援的工作，但他也削弱了很多人的力量，他不知道如何在屋裡留下足夠的氧氣讓別人成長，就像我原本也不知道。現在我能回首笑看自己在職涯中逞作英雄，反而創造出事與願違的結果──或至少沒達到原本該有的結果。正是救人或試圖救人的行為，削弱了其他人的力量，這些行為讓他們故步自封，讓他們打安全牌、原地等待，更促使他們對自己說：「我不一定要挺身而出，因為他／她不管怎樣都會殺出來拯救世界。」
脫下披風
從超人變尤達關鍵轉折始於「接受」：那帶著你走到現在的優勢，已經成為你的限制了。你把事情做好、策動工作的能力，不計個人代價都要達標的動力， 這些都不再於你個人、團隊或組織適用了。一股腦兒地衝去當英雄並不值得，或者應該說，衝去當短期的英雄並不值得，因為幫助別人成長、幫助他跨越多年的障礙，也可以是英雄事蹟，只是這種英雄比較低調，不會上報紙，但如果你有點像我的話，這會成為你每天最有意義的部分。
從另外一面來說，你的這些特質──對達成優越成果的意志力與熱情──正是可以帶給團隊成員的禮物。你可以藉由收斂這些特質，來為他們創造空間，好讓他們摸索出屬於自己的特質。等待……才是最煎熬的，這不會在一夜之間發生，在你證明自己強大到足以抵抗跳進來的衝動前，團隊成員還會繼續期待你跳進來一陣子。
如果你需要動力，請仔細看看團隊成員的臉。在友善的對談、閒聊、現狀氛圍的背後有什麼，你能看到他們被操得有多兇、工作有多賣力、手上的事情已經有多少了嗎？再回到你的個人生活，當你說出「我如何讓他們像我一樣在乎？」這類的話語時，聽聽心愛的人的嘆息聲吧。每位企業領袖內心都存在著某種形式的超級英雄，我沒碰過誰是沒有的，而你內心的超級英雄，其實就是阻礙你實現夢想的自己。
在搞懂這些道理以前，我一直不知道自己在當超人，我以為我只是在做份內的工作而已。但我漸漸察覺，我體現的特定超人類型是三種領導風格原型裡的其中一種，我們會在下一章討論，屆時你會看到，每個原型都有各自的爆走優勢。藉著發現自己獨特的超級英雄風格，冒險將披風脫掉，騰出空間讓別人超越現狀，這就是在盡一己之力改變公司文化，更進一步改變團隊成員的人生，而你的人生絕對會因此有所改變。
