前言
新年度的經營規劃會議該怎麼開？
最近我在面對一些企業高層主管時最常被問到的一個問題是：「教練，在這個多變化不確定的時候，我們下一年度的經營會議怎麼開？談什麼？怎麼談？
「現在一切都失了準頭，這種經營會議好像談也是白談，以前的一句玩笑話今天特別有感覺，『計劃趕不上變化，變化趕不上老闆一句話』，只是今天的老闆的一句話不再管用了，老闆也必須回歸到『變化』的大浪潮裡；以前的年度會議好似大拜拜，審視外在環境的趨勢，再買個產業專業市場調查公司的報告，看他們怎麼說，那英明的領導人就可以拍板，設定具有個人和企業特色的目標了，加碼大的是好公司，加碼三級跳的是優秀公司，這個規律八九不離十。
「我們過去幾十年就是這樣走過來的；可是現在的感覺好像不太一樣，直覺告訴我們，這次如果以過去的做法會有大災難……。」
當前全球許多企業不斷在調降財測；談競爭的管理大師麥可．波特（Michael Porter）的「那五個力」好像不再是最重要，那什麼才關鍵重要呢？大家一時也說不上來；一切都在變化，大大的變化，它不是颱風，而是大海嘯。
一位科技界大老闆以前曾告訴我說「我只和業界的前五大品牌做生意！」他意氣風發，前些日子，我再問他「誰是業界的前五大？」，他也答不上來。大樹紛紛倒下，企業經營者以前要專注的幾個大課題：PSPD（Predictability∕可預測性，Sustainability∕可持續性，Profitability∕獲利能力，De-risking∕風險管控），現在都好似遙不可及；2011年7月台灣《商業周刊》有一期的封面標題寫著：「100分的輸家：手機巨人諾基亞為何倒下？」；接著在8月18日，PC產業龍頭惠普（HP） 宣布可能分割或是出售其PC事業的決定（雖然最後還是決定留下來）；再接著是宏□公司的第三次轉型，曾帶引宏□衝到全球PC市占率第二名寶座的CEO蘭奇（Gianfranco Lanci）突然下台，施振榮先生和他的團隊開始第三次的轉型，不再追求量的增長，而是要追求裡子的健康，要有利潤企業才能持續發展。
一年前，台灣有一家說出「一年內進入筆記本電腦前十大」的老總，在一年後他公司非但沒有達成目標，而且業績大大的衰退，但是我看到他的笑容，他告訴我說「我們不再追求出貨量，不再追求第十名，我們追求的是利潤，雖然我們業績下降，但是利潤反而增加，我們是守住了；再下來的挑戰是如何走出來，如何開創！」，這是今天台灣企業共同面對的困境，減量可以存活，但是不能幫助企業成功；我們好似走入一條長長的隧道，看不到盡頭也看不到亮光，我們該怎麼辦？
我們正面對許多以前沒有經歷過的事
在今日的經營環境面對的問題是以前從來沒有經歷過的，也沒有專家能幫助我們來解答；舉一個例子來說，手機界的IP（智慧財產權或專利）戰爭，大家告來告去，為什麼？那為什麼沒有人告諾基亞？以前的申請IP專利是為創新保護，現今IP在美國的申請量是五年前的兩倍（USPTO，2010年資料），是創新的量多了？還是門檻低了？把關的人手夠嗎？夠專業嗎？企業用這些專利做什麼用？
我們來看看2011年的幾個大科技界IP併購案。2011年7月，以蘋果和微軟為主的團隊氣走Google，以45億美金成功買下北電（Nortel）的6千個通信專利，逼得Google砸下重金以美金125億在同年的 8月15日併購「摩托羅拉移動通訊」取得它的1萬7千項通訊技術專利，才讓它的「Android作業系統平台」和它的無線通訊企圖心才得以存活。
Google在這個領域是個新手，手上沒有太多的專利可以交換，這和我們企業的情境非常的類似，但我們手上又有多少的牌呢？可以預知的是「數位影像技術、無線網絡和通訊技術，企業電子郵件的界面技術」這類應用會當紅，但如垂死天鵝柯達（Kodak）公司竟因擁有1萬1千個數位影像技術專利，這些專利價值遠超過其公司市場價值而暴漲到30億美元，也是許多人沒有想過的事；我們正經歷著以前沒有經歷過的事，面對新的市場遊戲規則，我們如何面對競爭呢？
啟動接班
《天下雜誌》在2012年初公佈了「台灣30大集團接班」報告，結果顯示，台灣30大集團有超過六成接班狀態不明。台灣企業正面臨共通的交棒危機，真正的接班，除了專業經理人的培育外，所有權分配、控制權掌握，以及經營權安排等，都是關鍵。在本書上市前的3月初，台積電宣布新一輪「啟動接班」的交棒計劃，在該公司張忠謀董事長「老驥回巢」三年多後，再度面對這個艱難但也是不能迴避的課題，他提出一個以前沒有人試過的「三人共治」交棒計劃，將這三個人「綁在一起」而成為「三位一體」的經營團隊。
交棒是企業現階段不可迴避的課題，如何在創業者的「強勢領導」後轉化為「群智領導」，如何掀起一股企業內的「文化大革命」，建立新的企業傳承文化，建立「有廣度深度和高度的板凳團隊」，對於每一個企業都是一個大挑戰和大機會。
台灣不能再等
對於台灣產業，我們正面對一個關鍵時刻，現在台灣有許多100分的企業，但也面對一個共同現象：看不清楚未來的出路，這裡頭有太多不確定的因素，因為遊戲規則變了，以前的老二哲學和烏龜哲學可能不再有效。
施振榮先生在宣布第三次變革時說：「我們過去用的成功方程式不再有效」；今天台灣各產業面對的情境也是如此，我們共同面對產業外移，中國的競合關係，產業升級的急迫性，過去政府扶植的重要產業的光環不再，石化業環保意識的抬頭，傳統產業人才不濟，國際化人才的缺乏……等，我們也面對一個由「效率導向」的工業化社會必須快速的轉型到「個人專業導向」的服務型社會；更面對第一代創業者漸漸老化，接班已成當務之急的時代；我們大膽的希望經由和國內外企業領導人及行業專家的對談，理出脈絡，找出根源，試著為台灣企業明天的出路釐清一些可能的思路和選擇，而不是增加困惑。
寫這本書的初衷是發現台灣產業的明天：我們可能的方向和選擇機會是什麼？為什麼？憑什麼？該做什麼？關鍵的成功要素是什麼？有參考的案例嗎？利用教練（Coaching）的手法，我們不提供答案，經由案例和採訪的經驗累積，試著營造一個討論和思考的空間，讓每一家企業找到自己的定位和方向；在這個時代裡不再有專家，昨日的最佳範例不再適用。
在這本書裡，我們不提供解決方案，我們嘗試的是幫助你和企業組織找到自己的答案，每一個人或團隊都能成為自己的教練，知道「我是誰？我要到哪裡去？該做什麼？不做什麼？哪件事重要，哪些事關鍵？」這種自我的學習力和應變力才是未來的王道。
為什麼選這三個主題？
經過我們的討論和深思熟慮，我們最初總結出五個主題：
企業轉型，企業接班人和制度，企業內人才培育，面對國際化和多元文化下的經營能力，以及面對Y世代人才的管理與領導。
因為這本書要面對企業中高層經營者，大家的時間都寶貴，我們再進一步做濃縮、更對準焦距，就只談「組織變革」，「人才長青」和「企業傳承」這三個關鍵課題，我們深信這就是台灣企業在這關鍵時刻的最關鍵課題，台灣企業不能再等了！
坊間談「企業變革」的著作汗牛充棟，但大都是談變革流程，是理智的思考和管理者的流程，實務的經驗告訴我們這樣還不夠，特別是在今日的環境，它還必須考慮到員工個人的感受和承諾，我稱它為「員工的情感連結」（Empolyee emotional engagement），要給自己一個參與改變的理由，才會有動機和動力來參與；在本書第二章，我們就特別提出「個人變革的心路歷程」，這是新領導力，更是「心」領導力。
在第三章，我們很大膽的為台灣的企業變革提出一些關鍵問題，也提出一些發想和可能的選擇，特別著力在軟實力的思考，沒有標準答案，藉由這些發想，希望能拋磚引玉幫您的企業找到自己的答案。
本書〈第二部〉的人才發展部分，我們提出了「企業內導師制度」的建置是當務之急，在年中或是年終考績後，企業對這些優秀人才又做了些什麼呢？還是在跑流程嗎？「人才馬卡巴」是一個值得參考的發展模式。
最後是談傳承和接班，這是企業的敏感詞也是關鍵詞，我們給自己的一個嚴峻考驗，這也是台灣企業今日共同面對的困境，我們設法針對台灣企業的特色，將企業分成家族企業，合夥人企業和成熟企業，我們花了許多的時間來研究後建立幾個不同的模型，這還是首創，難免不成熟，野人獻曝，但是基於在台灣業界30幾年擔任高層主管的經驗，我們相信還能提供一些參考價值。
做個參與者
本書要再次謝謝另一著者陳錦春博士的參與。這是我們合作的第二本著作（第一本書是《幫年輕人變優秀的7個好決定》）；陳博士在「人才發展」和「企業接班和傳承」上的專業，讓我們在這幾個主題上有更高更專業和不同的輪廓。
好似台灣知名導演魏德聖的「十年鑄一劍」的豪情，我們不是想創造什麼，只是有種像似獵人在等待那「關鍵時刻」，預備來參與完成那陳放在心中已久的一件重要而且有意義的事。
台灣有許多的專業人才，但是沒有整合成為一個團隊，還各自跑單幫；「MIT人才」到底代表著什麼？如何在追隨OEM∕OBM的客戶品牌之後，才能建立自己的自信和市場價值，開始打造「MIT人才」的自有品牌？我們要學習「翻滾」，學習在第三章談及的「冷凍庫外的思考」（think outside the icebox），在台灣許傑出企業曾「打過那美好的一仗」之後，讓我們學習「暫停」的藝術，重新思考企業的未來。
在這個關鍵時刻，作為一個專業教練，我們選擇做個參與者，希望經由這一本書能給台灣的企業界提供一些不同的思路和選擇！
