Chapter 1 CEO基因大解密

親愛的，其實你一直都擁有力量。──法蘭克‧包姆（L. Frank Baum）

《綠野仙蹤》（The Wonderful Wizard of Oz）作者

你不是當CEO的料。大多數人從小就無條件認同這個「事實」。你可能相當具有天分、比任何人都努力、每件事情都處理得恰到好處，但旁人總是告訴你，要是你外表不夠稱頭、履歷上的學經歷不夠亮眼、家世背景不夠顯赫，就別妄想飛上枝頭變鳳凰，出人頭地。因此，我們認定CEO本來就不是「一般人」的人生選項。

世界的發展日新月異，但企業領導方面的論述，始終只有眼光獨到的產業先知史蒂夫‧賈伯斯（Steve Job）及知名企業執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）之類的大人物，有資格說上幾句。這些刻板印象中的典型CEO，擁有權勢、高高在上、作風大膽又能言善道，渾身散發個人魅力，而且學經歷通常無可挑剔。他們彷彿是在傳達神諭般四處宣揚企業的決策金律，以超乎凡人的自信縱橫全球，從瑞士達沃斯（Davos）到美國底特律（Detroit）都可以看見他們的身影。他們是卓越的策略家，所到之處都受惠於他們的專業貢獻才能而變得更好。這樣的成功故事在社會上不斷傳頌，我們也因此耳濡目染了幾十年。

難怪我們總是自認為不是當CEO的料！我們心知肚明，自己完全不符合這種刻板印象中CEO應有的人格特質。

但是，唐‧斯萊格（Don Slager）顛覆了我們的認知。我們在二○○五年認識斯萊格時，他壓根兒不認為自己適合當CEO。那天，我們的團隊和他一起出席會議，他禮貌地與我們握手，手掌寬大又厚實，彷彿勞工的手。他超過一八○公分的身高，配上有如架線工人的魁梧身形，令人生畏。然而，當我們與他握手時，卻意外感覺不到領導者的自信。斯萊格向我們透露，他不確定自己能不能勝任CEO的職務。他喜歡原本的營運長工作，覺得自己並不適合擔任CEO。他懷疑自己根本不是理想人選，甚至認為評選委員不會認真考慮錄用他。

斯萊格不是一般印象中那種典型的CEO。他在距離芝加哥不遠的藍領社區長大，就住在伊利諾州蘭辛（Lansing）的蓋瑞工程（Gary Works）鋼鐵公司附近。成長過程中，他接觸的盡是焊工、卡車司機和煉鋼廠工人，並非知識分子。斯萊格當時的隔壁鄰居肯定不會是CEO。他選擇就讀高職，希望未來進入建築公司工作，但畢業後遭逢建築業不景氣，因此駕駛垃圾車成了他進入社會後的第一份工作。六年內有一大半時間，他都在凌晨兩點四十五分打卡上班、三點開車上路，然後忍受十到十二小時千篇一律的枯燥工時，而且不受人敬重。一週結束後，他會領到薪水，下週再繼續一模一樣的工作，日復一日。

弔詭的是，斯萊格後來不僅成了貨真價實的CEO，還是能力卓絕的傑出CEO。在他的領導下，共和服務公司（Republic Services）的股價表現，在二○一二年到二○一六年期間，超過標準普爾（Standard & Poor）的平均報酬率，成為《財星》（Fortune）雜誌五百大企業中廢棄物處理業的龍頭企業，年收益超過九十億美元。二○一五年，共和服務公司的表現優於標準普爾的八倍。自從斯萊格上任以來，共和服務公司的市值從一百十五億美元增加至二○一七年的二百二十億美元，成長了將近一倍。根據共和服務公司員工匿名提供的資料顯示，斯萊格在求職網站玻璃門（Glassdoor）上獲得員工愛戴獎（Employees’ Choice Award），並榮登該網站二○一七年最佳CEO排行榜。

斯萊格不曾在哈佛商學院上過任何企業管理課程，甚至沒有大學學歷。他的領導長才奠定於扎實的藍領根基，以及在愛荷華州德梅因（Des Moines）和伊利諾州芝加哥駕駛垃圾車長達六年的工作經驗。是斯萊格的領導才能和抉擇（而非出身背景），將他推上廢棄物處理業的頂尖地位。斯萊格的父親將「每天上工不曠職」奉為座右銘，只要兒子的在校成績不差、確實做完家事，就不干涉他的生活。這樣的管教方式在無形中培養了斯萊格獨立自主、負責可靠的個性，這對於傑出CEO而言是相當重要的人格特質。

斯萊格總是付出110％、全力以赴的行事作風，吸引了重量級前輩的慷慨指導，協助他往更遠大的目標邁進。以往他為了清空所有垃圾桶而長時間工作，這樣的訓練給予他強勁的韌性，不僅幫助他在職場上立足，更在公司面臨重整、大量員工離職及遭到解雇時，促使他在逆境向上，最後嶄露頭角成為領導者。更重要的是，其出身賦予他天生的威權感，有助於他與「典型」白領思維的高階主管抗衡，堅持個人意志，以帶領公司浴火重生。

斯萊格成為共和服務公司的CEO之前，幾乎待過公司裡的所有職位，並曾以營運長的身分與四位CEO共事。直到二○○五年，斯萊格仍不確定該不該挑戰CEO一職，自身的意願始終搖擺不定。擔任CEO，有幾件事讓他不敢領教，像是必須迎合華爾街的要求，所以他最後會答應接下CEO的職務，完全是出於一個簡單的初衷。他希望帶領共和服務公司成為「美國首選」，而要實現這個願景，有些事只有當上CEO才有能力達成，包括擬定策略、組織團隊、形塑企業文化，將公司一步步推上巔峰。

就這樣，一個沒有高學歷文憑的垃圾車司機當上了企業CEO，而且獲得員工和競爭對手一致的肯定，成了眾人口中極具熱忱且值得尊敬的傑出領導者。斯萊格從垃圾車駕駛座到邊間獨立辦公室的歷程或許罕見，但並非天方夜譚。還是有不少CEO和他一樣，出身於看似希望渺茫的家庭背景，像是保險公司埃特納（Aetna）的馬克‧貝托里尼（Mark Bertolini），以及汽車座椅與電子系統供應商李爾（Lear）的麥特‧席蒙奇尼（Matt Simoncini），都是很好的例子。儘管他們看似平凡的一般人，但都成就了不凡的事業。這些CEO就像住在隔壁的鄰居一樣，不再遙不可及。

我們怎麼知道？因為我們在一家名為ghSMART的公司擔任企業領導顧問，輔導過至少三百名CEO，給予他們專業建議，因此對他們的經歷與背景瞭如指掌。董事會、即將卸任的CEO和投資人需要仰賴我們的客觀意見，在我們的協助下遴選合適的CEO人選、職前訓練，並教導新任CEO如何充分發揮領導潛能。我們會先採取嚴苛的分析作業，再告訴客戶，成功企業應有的樣貌，以及達成此目標所需的領導者條件，接著評估可能人選，預測每位人選上任後的實際表現。我們透過漫長的五階段面談，從每次長達四小時的過程中，了解每位候選人的專業能力、過往成就、行事動機、思維方式及過去曾犯過的錯。我們會照著精心設計的順序拋出問題，從一次又一次經過深思熟慮的回答中理出人選的真實面貌。我們從每個人口中，聽到了豐功偉績背後的真相、痛澈心扉的沉重告白、面臨的挑戰及人生遺憾。

我們收集和分析資料的扎實作業，形同提供了「領導力魔球」（moneyball for leadership）解決方案，協助客戶擺脫以往光靠直覺聘人而做出錯誤決定的夢魘。客戶的獨立分析結果指出，我們採取的方法可以準確到至少90％，反觀傳統面試流程則有50％的機率會看走眼。一九九五年以來，我們的團隊至少評估過一萬七千名「長」字輩的高階主管，包括超過兩千位CEO和CEO人選，並在遴選過程中給予相關建議。與董事會或獵人頭公司不同的是，我們以完全客觀的角度分析每一位CEO，不會為了任何特定結果而有所偏頗。若分析結果顯示候選人的能力適合企業CEO或其他主管職位，我們就會不顧其家世背景而強力推薦，就像當初推薦斯萊格一樣。

當你遇到許多像斯萊格的優秀人才，發現他們都不具備典型的CEO形象時，就會開始質疑傳統的既定概念。如果這些傑出的CEO都相信既有的領導者刻板印象，他們大概永遠不會努力爭取第一次的升遷機會。看看斯萊格今天的成就，應該沒有人想到十二年前的他會自我懷疑，覺得自己沒有資格坐上CEO的位子。「那時，你們評估了我的能力，說我是『美國夢』活生生的代表，說我擁有擔任CEO的潛力。你們是發掘CEO的專家。幸虧我聽了你們的意見，才會對自己改觀、重拾自信，開始加強自己不足的地方。我決定放手一搏，看看自己有多少能耐。至於接下來發生的事，就如他們所說，已經眾所皆知了。」

這些原本看似不會成功的人生逆轉故事，給了我們很多啟發，進而成為催生本書的主要推力：這些「不被看好」的CEO單純只是幸運嗎？還是傳統觀念誤解了傑出CEO應有的本質及條件？若把我們協助客戶解決的問題量化，價值相當於1120億美元。普華永道（PricewaterhouseCoopers）的研究顯示，聘請或續用不適任的CEO，導致企業每年約蒸發1120億市值。光是2017年五月和六月，就有奇異（General Electric）、美國鋼鐵（U.S. Steel）、福特汽車（Ford）和服飾零售商傑酷（J. Crew）等多家企業的CEO擋不住股東壓力而辭職下台，《紐約時報》因而指稱美國企業執行長的風光時代就此落幕。本書試圖解決更宏觀的問題。CEO可說是企業界最引人注目的代表人物，但前述深植人心的刻板印象無疑樹立了錯誤的榜樣和範本，使大眾對領導者存有不切實際的想像。更糟的是，這些標準讓斯萊格這類人才望之卻步，不敢主動追求高階領導職。「我和典型CEO的形象天差地遠，為何要浪費時間嘗試？」他們時常這麼問。這才是真正令人扼腕之處。

之所以形成如今這種局面，原因之一是我們容易將思維侷限於時常出現在大眾媒體的企業和領導者身上。這樣的視野（通常僅關注《財星》雜誌評選出來的五百大企業）不僅相當狹隘，也非常膚淺。這些領導者除了看似完美無瑕的公眾形象之外，我們對他們幾乎一無所知。我們太習慣忽略其他規模不一的眾多企業了。

如果把視野放大到《財星》雜誌的五百大企業以外，光是在美國，員工超過五人的公司就多達兩百萬家以上，等於有超過兩百萬名CEO，他們的實務領導經驗廣泛豐富，只是不常見於報章媒體而已。這些規模較小的公司是推動美國經濟的重要引擎，產值占美國非農業GDP將近一半。一旦將各種規模的公司行號都列入觀察範圍，並深入分析及了解CEO的個人背景和工作經歷，我們對於CEO「平均概況」的看法會馬上改觀，入主邊間獨立辦公室的機會也將大不相同。相較於躋身《財星》雜誌五百大企業排行榜只有二十四萬分之一的機率，要是能擴大眼界，就會發現當上CEO的機會大幅提高到五十分之一。

我們希望能進一步區別現實與幻想，釐清成功CEO的真實樣貌，為此，我們從幾個直接了當的問題著手研究：要如何成為五十人之中的那位CEO，或是從二十四萬人中脫穎而出？是什麼因素讓斯萊格和其他類似的佼佼者擊敗群雄，登上事業巔峰？他們是如何超越他人？如何獲得賞識？我們可以從他們身上學到什麼？登峰造極和慘遭淘汰的人之間有何不同？

要是可以找到這些問題的答案，就能更精確傳授企業領導的精髓，為每一個做好萬全準備、意欲徹底發揮潛能的人才，開啟通往CEO康莊大道的入口。更理想的是，我們可以提供達成這個目標的藍圖，引領他們大步邁進。

成為CEO要有什麼條件？

為了尋找問題的答案，我們運用ghSMART收集自一萬七千名領導者的資料庫，深入解析。我們的評估面談通常會持續五個小時左右，從中得到的收穫會明顯比傳統面試或心理統計學的評估更為豐碩。《華爾街日報》（Wall Street Journal）將此譽為「夢寐以求」的資訊，原因在於我們的資料庫兼具領導力資料特有的廣度和深度。為了挖掘這類資料，我們找來頂尖學者和研究人員導入先進的分析技術。本書以二十一世紀最先進的資料探勘技術，收集全球最全方位的領導力資料，我們對CEO的深入觀察即將首次公開。

十年前，我們與史蒂文‧卡普蘭（Robert Steven Kaplan）教授、莫頓‧索倫森（Morten Sørensen）教授，以及他們在芝加哥大學和哥倫比亞大學的研究團隊合作，共同解析一萬七千名領導者的資料，之後又擷取其中兩千六百位領導者的資料進一步深入分析。卡普蘭的研究主要以ghSMART分析的三十項職能為基礎。隨著讀完一份又一份逐字稿，我們逐漸好奇，若是將CEO與非CEO領導者、低績效與出色的CEO並列比較各自的行為模式，能否比單獨檢視各項職能，更能獲取精闢的解析結果。只不過，要從中歸納出行為模式，我們必須分析將近十萬頁逐字稿，可謂一大挑戰。

就像比對人類基因一般，破解神祕的「CEO基因」也需要藉助先進科學和技術。我們意外找到了解套辦法。二○一三年，ghSMART創辦人傑夫‧斯馬特（Geoff Smart）為了新書《成功領導方程式》（Power Score: Your Formula for Leadership Success，中文名暫譯），與艾琳娜攜手訪問了軟體公司賽仕（SAS）的共同創辦人暨CEO吉姆‧古德奈（Jim Goodnight）博士。賽仕公司開發的預測工具是各大銀行和稅務機關用來偵測詐騙行為的利器，當然這只是其中一種高獲益的應用方式。在訪談過程中，我們突然意識到，要是這套軟體可以處理每年上百萬筆稅務紀錄，或許也能勝任大量的CEO面談逐字稿。因此，我們決定使用這套全球最強大的預測性分析軟體，處理我們認為是全球最豐富的領導力行為資料庫。

這項「CEO基因解密專案」是前所未有的創舉，能夠幫助我們了解領導的成功祕訣，挖掘出一般回歸分析從未獲得的結果。我們的發現不僅令人驚喜，也帶來不少啟發。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）認為我們的研究深具參考價值，與現今的企業領導息息相關，於是在封面文章中談及「CEO致勝行為」。這篇文章和其他相關報導的全球下載數已累計二十五萬次。我們看著手中的資料和成功CEO的照片，表面上看來，他們與我們印象中亮眼出眾、遙不可及的企業名人相去不遠，但事實上，我們的資料推翻了幾點與CEO有關的迷思：

只有常春藤名校畢業生當得了。事實上，我們分析的所有CEO中，只有7％是從常春藤名校畢業，8％的CEO甚至沒有大學學歷，或是歷經多時才終於畢業。《財星》雜誌的五百大企業中，常春藤名校畢業生比較普遍，但在這少數之外的大多數企業中，學歷和家世相對較多元。

CEO從小就注定會出人頭地。在我們訪問的CEO中，超過70％小時候的志願都不是掌管企業。他們通常等到有機會晉升高階主管（這都要經過十五年以上的歷練），才開始認為自己或許可以勝任CEO一職。

CEO都是無比自負的超級英雄。我們滿懷好奇地深入追查那些將「獨立」視為個人鮮明特質的CEO，發現他們表現平庸的機率比其他CEO多了一倍。相較於其他CEO候選人通常會在談話中選用「我們」當作主詞，能力最差的人選使用「我」的次數明顯較多。對許多傑出的CEO來說，這種以團隊為主的觀念，多半可追溯至早年運動競賽及職場上指導他人的經驗。

成功的CEO都擁有出類拔萃的個性，個人魅力和自信不容忽視。好萊塢電影中，企業執行長的魅力四射，開會時彷彿宇宙主宰者般無敵，但在真實的會議現場，唯有具體的成果能使眾人信服。在我們的研究中，有三分之一的CEO自認為「含蓄內斂」，而這類領導者的表現甚至比較有可能超越董事會的期待。至於表現符合期望的CEO，個性內向或外向不會造成顯著差異。高度自信的人擁有雙倍的機會可以獲選為CEO，但這項特質對於職務上的表現並未提供任何優勢。

完美履歷是當上CEO的必要條件。事實上，45％的CEO候選人至少會犯下一次致命錯誤，因而搞丟工作或替公司帶來極大損失。即使如此，他們當中依然有78％最後攀上事業的高峰。讓CEO與眾不同的條件，不在於從未犯錯，而是他們如何面對及處理錯誤與挫折。能坦然述說挫折經驗的CEO候選人，有一半機率會成為表現優異的CEO。

女性CEO成功的原因與男性不同。女性的領導風格和特性或許會與男性有所不同，但就統計上來說，性別不會影響CEO的職場表現。成功的CEO身上（無論男女）總能觀察到四種相同的致勝行為。在關鍵表現方面，女性與男性CEO的相似之處比差異更多。可惜，還是有一項差距難以改變。雖然每年的數據稍有不同，但大致只有4％到6％的大型企業是由女性CEO當家。

要當CEO的人，愈聰明愈好。智力優於平均是評估高階主管人選的重要指標。然而，一旦當上高階主管，在標準化智力測驗中得到高分，無法提高獲選成為CEO的機會，也無法保證日後的工作表現。其實，擁有專心致志的特質及簡明清晰的語言表達能力，反而比喜歡吊書袋、賣弄艱澀詞彙的人，更有可能順利成為CEO。

輝煌經歷才是王道。我們從研究中發現了一項更驚人的結果：統計數據顯示，比起擁有CEO相關經歷，首次擔任CEO就表現得可圈可點，甚至超越期望的比例，不見得比較低。

本書旨在整理我們這二十年來輔導CEO、投資人和董事會的經驗，加上跨學科團隊歷時上千個小時的探討和研究，據以提供業界優勢和經實證的職涯發展建議。我們會說明該如何充實自我、攀上巔峰，以及成為CEO後如何徹底發揮實力，穩健收穫。

‧Part I 充實自我：精通CEO致勝行為

哪些核心行為促使一個人能以CEO之姿領導眾人？什麼原因讓一個人可以出類拔萃？什麼才是真正重要的能力或行為？我們的研究以統計方法揭發了與成功息息相關的CEO四大致勝行為，包括果斷決定、從交際中創造影響力、力求沉穩可靠及大膽調整。值得一提的是，這些都不是與生俱來的特質，而是經由不斷練習和相關經歷所培養而成的後天行為，職場生涯中的任何階段都適合自我鍛鍊及發展。在接下來四章中，我們會解說及探討每種核心行為，並提供有助於提升自我的實用方法。讀完本書，你會知道哪種核心行為對你加倍有效，不僅增加你成功的機率，也幫助你率先掌握進駐獨立辦公室的機會。

‧Part II攀上巔峰：奪下夢幻工作

我們深入分析數千名領導者的職涯發展，期能揭露成功背後的模式。若能熟知這些模式，就可以在他人踏入職場之前給予有效的輔助。另外，我們也檢視幾位CEO的職涯選擇和經歷，探討是哪些條件讓他們得以提早擁有頂尖地位。最後，我們會帶你進入企業運作的後台，揭開董事會如何決定CEO人選的神祕面紗，告訴你如何提升獲選機會。表面上看似高度理性的遴選程序，其實充滿了感性與偏見。先簡單舉個例子，口音重的候選人成為CEO的機率比其他人少了十一倍。在本書，我們會提醒你一些職場地雷，帶領你安全走過地雷區，不管你的家世背景為何，皆可受用。

‧Part 3 穩健收穫：從容面對職務挑戰

每年下台的CEO中，有四分之一是非自願卸任。在你負責掌管企業與組織後，容許犯錯的空間微乎其微。任期前兩年是新手CEO的成敗關鍵期。登上巔峰還不夠，我們要告訴你如何成功，以及如何避開一路上可能遭逢的危險。

CEO難免會感覺到「高處不勝寒」，我們接觸過的CEO新手大多把董事會視為最棘手的挑戰。但是，75％的資深CEO告訴我們，他們首次擔任CEO時，所犯下最嚴重的錯誤其實跟董事會毫不相干！真正原因通常是所託非人，或是進度太慢，團隊無法在第一時間步上正軌。我們會解釋如何避免類似的錯誤，在就職後兩年內順順利利，不論遇到什麼亂流或挑戰，還是可以穩定前行。本篇的許多研究結果都能幫助你勝任陌生的領導職務。